?

İnsan kaynakları yönetimi etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
İnsan kaynakları yönetimi etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster

Motivasyon stratejileri

Motivasyon stratejileri

Uzaklaşmak ve yaklaşmak



diğerlerini motive etmenin anahtarını öğrenmiş olmak yararlı olabilir mi ? bu aynı zamanda türk iş dünyasının önemli bir sorunu olan motivasyon konusunda insanlara yardımcı olabilir mi ? esasında, motivasyonu buradaki anlamıyla şu biçimde açılayabiliriz; hoşa gitmeyen işleri de basitçe ve zorlanmadan yapabilmek.



hoşa gitmeyen işleri yaptırabilmenin yalnızca iki yolu var: havuç ya da sopa...



önemli olan nokta, sopayı ya da havucu ne zaman kullanacağınızı öğrenmiş olmak ve nerede hangi havucu ya da sopayı kullanacağınızı öğrenmiş olmak.



biz, havuca tepki verenlere "yaklaşmacılar", sopaya tepki verenlere ise "uzaklaşmacılar" diyoruz. emin olun ki, ateş yeterince sıcaksa, herkes ondan kaçmak için, şayet altın küpü yeterince parlaksa, herkes ona ulaşmak için, elinden geleni yapacaktır.



insanlar bir şeyi neden yaparlar ? ya belirli bir noktaya ulaşmak için (çoğunlukla keyif), ya da belirli bir noktadan kaçmak için (çoğunlukla acı ya da keyifsiz durum)... insanlar bu anlamda, onlara alımlı gelen şeylere yaklaşır, onları iten şeylerden uzaklaşırlar. uzaklaşılan ya da yaklaşılan bu şeyler değerlerle ilgilidir. değerler, insanların uzaklaşmak ya da yaklaşmak için vakit, emek ve kaynaklarını harcadıkları şeyleri belirler.



x ve y teorisi



motivasyon konusu, son elli yıldır, yönetim dergilerinde tartışılıyor. bu süreç içinde iki önemli çatışan teori ortaya çıkmıştır. douglas mc gregor 19602 da the human side of enterprise dergisinde, bu iki teoriyi "x teorisi" ve "y teorisi" olarak adlandırmıştır.



teori x aşağıdaki varsayımlar üstüne kurulmuştur:



1. ortalama her insan işi sevmez ve ondan kaçmak için yollar arar.



2. bu iş sevmezlikten dolayı çoğu insan zorlanmalı, yönetilmeli ve cezayla tehdit edilmelidir.



3. ortalama insanın hırsı yoktur ve yönetilmeyi tercih eder. sorumluluktan kaçarlar ve en yüksek değerleri güvenliktir. bu insanları iyi yönetebilmek için ceza lazımdır. çoğu insan esasda tembel olduğundan, "sopa" gereklidir; yine de patron arkasını döndüğünde çalışmayı bırakacaklardır.



teori y ise aşağıdaki varsayımlar üstüne kurulmuştur:



1. fiziksel ya da zihinsel çalışma, oyun ya da dinlenmek gibi doğaldır.



2. dış kontrol ya da ceza tehditleri, insanları motive etmenin tek yolu değildir. çoğu insan hem fikir amaca ulaşmak için kendilerini yönetir ve kontrol eder.



3. amaçla hem fikir olmaları, o amaca ulaşmakla ilintilendirdikleri ödüller sebebiyledir.



4. her ortalama kişi, doğru koşullar altında, sorumluluk istemeyi ve/veya kabul etmeyi öğrenir.



5. insanların büyük çoğunluğu, kurumsal sorun çözme konusunda, hayal etmek, ustalık ve yaratıcılık için yeterli kaynaklara sahiptir.



6. modern iş dünyasında, ortalama bir insanın entellektüel kabiliyetlerinin çok azı harekete geçirilebilmektedir. bu kişileri doğru yönetebilmek, doğru "havuçları" bulmakla olabilir. insan kaynağının potansiyelini ortaya çıkaracak çözümleri bulmak yöneticiler düşmektedir.



türk iş gücünü motive etmek



teori x ve teori y üstündeki tartışmalar hala devam ediyor. çünkü her ikisi de doğru ve her ikisi de yanlış. bazı insanlar ilk teoriye uyarken, bazıları de ikincisine uyuyorlar. yöneticiliğin sırrı, bireyin hangi kategoriye girdiğini ve ne türüyle motive olacağını bulmaktır.



yaklaşmacı kişiler ulaşmak dilediklerine ulaştıklarında artık hareket etmezler, uzaklaşmacılar da istemediklerinden kurtulduklarında...



çalışan insanların içerisindeki uzaklaşmacılar, şayet hayat onlar için rahatsa hiç bir şey yapmayacaklardır. bir çok şirket insanlara uzaklaşmak isteyecekleri hiç bir şey bırakmıyor.



kişinin normal standartlarda bir evi, ailesi, kazancı varsa, işten atılma sorunu yoksa, iş yerinde rekabet yoksa, uzaklaşmak isteyeceği bir şey de yok demektir. bu da o kişinin motive olamaması demek olacaktır. benzer durum yaklaşmacılar için de geçerlidir. şayet bütün hedeflere ulaşmışlarsa ve önlerine yeni ödüller konmuyorsa motive olamayacaklardır.



kimi insansa bazı taktirde yaklaşmacı iken bazı taktirde ise uzaklaşmacıdır. bu kişilerin hangi durumlarda yaklaşmacı oldukları ve nelere ulaşmak diledikleri ile hangi durumlarda uzaklaşmacı ve nelerden kaçmak diledikleri bulunmalıdır.



motivasyon stratejisini ortaya çıkarmak



motivasyon stratejisini ortaya çıkartmanın en iyi yollarından birisi onları bu sabah yataktan kaldıran şeyin ne olduğunu sormaktır. çünkü kimi insan, yataktan kalmak için o gün olacak hoş şeyleri düşünerek motive olurken, kimi insan da kalkmazsa olabilecek kötü şeyleri düşünür.



tipik bir motivasyon stratejisinin unsurları



1. ateşleyici; istenen ya da istenmeyen işin düşünülmesi aşamasıdır. burada çoğunlukla istenen durumun pozitif duygularını ortaya çıkartan görsel ve işitsel tasarlamalar ya da istenmeyen durumun negatif duygularını ortaya çıkartan görsel ya da işitsel tasarlamalar yapılır. bundan başka oluşturdukları resimle içleşmek, motivasyonu arttırırken, dışlaşmaksa azaltır. içleşmek ve dışlaşmak alt sistemlerin ayarlanmasıyla olur.



2. operasyon; işi yapmak ya da yapmamakla ilgili kendi kendine konuşma ve zihinde canlandırılması aşaması.

3. şu anın kriterleriyle, yapılma ya da yapılmama durumunun kriterlerinin karşılaştırılması aşaması.

4. yapılma ya da yapılmama durumunun, motive edebilirliği kararı aşaması.

5. yaklaşma ya da uzaklaşmaya giden ilk hareket.



hem yaklaşmacı hem de uzaklaşmacı stratejinin kişide varolması en etkili olan olarak görünmektedir. zaman zaman insanlar daha stresli olduğu için ve yaklaşmacı strateji, zihni hedeflere daha iyi yönlendirdiğinden, uzaklaşmacı stratejilerini değiştirmek isteyebilirler.



bununla birlikte kişilerin motivasyon stratejilerini değiştirme çalışmalarında, ekoloji kontrolünün yapılması, kişinin tamamen demotive kalmaması açısından mühimdir. hatırlayın ki zaman zaman uzaklaşmacı stratejiye de gereksinim duyulabilir.

dr. wyatt woodsmall

Orgutsel vatandaslik davranisi

Örgütsel vatandaşlık davranışı

Örgütsel vatandaşlık davranışı (organizational citizenship behavior), örgütsel verimliliğe katkıda bulunmakta olan ancak örgütteki ödül sistemiyle direkt bir ilişkisi olmayan, rol dışı davranışları ifade eder. örgütün, varlığını devam ettirebilmesi için, örgüt çalışanlarının bu tür davranışları göstermeleri gerekmektedir (katz ve kahn, 1978). örgütsel vatandaşlık davranışları kişinin rol veya iş tanımının gerektirdiği davranışlar değildir, örgütsel vatandaşlık davranışı şahsi bir tercih meselesidir. literatürde örgütsel vatandaşlık davranışı hakkında yapılan çalışmalara göre iş doyumu (organ ve ryan, 1995) çalışan bağlılığı (o reilly ve chatman, 1986) ve algılanan örgütsel desteğin (moorman, blakely ve niehoff, 1998) örgütsel vatandaşlık davranışları ile pozitif ilişki belirten değişkenler arasında olduğu bulunmuştur.



örgütsel vatandaşlık davranışları, örgütsel ödül sistemi tarafından resmi olarak tanımlanmadığı için çalışanlar örgütsel vatandaşlık davranışlarında bulunarak veya bulunmayarak bir inisiyatif kullanabilirler (organ, 1990). bu davranışlarda bulunma veya bulunmama takdiri, örgütün bireye nasıl davrandığına göre değişir.



organ (1990), örgütsel vatandaşlık davranışını beş boyutta tanımlamıştır. bu boyutlar; özgecilik (altruism), özdisiplin (conscientiousness), lütufkarlık (courtesy), vatandaşlık bilinci (civic virtue), ve sportmenliktir (sportsmanship). çalışanlar tüm bu kategorilerde örgütsel vatandaşlık davranışı göstermek yerine diledikleri boyut içinde söz konusu davranışları gösterirler (organ, 1990).



örgütsel vatandaşlık davranışına dair esas ilkelerden biri, çalışanların, çalışma ilişkisini yalnızca bir sosyal alışveriş ilişkisi olarak gördüklerinde bu tür davranışlar sergilediğidir. ikinci ilkeye göre de çalışanlar, eşit muamele gördükleri vakit bu tür davranışlarda bulunurlar ve hakça neticeler elde etmediklerinde ise bu davranışları göstermeyi keserler (organ, 1990). örgütsel vatandaşlık davranışlarında olduğu gibi, sosyal alışveriş, hakçalık ve karşılıklılık ilkeleri çalışan ve işveren arasındaki sözleşmelerde esas kavramlardır.

Orgutsel gelisim, orgutsel ozdesim

Örgütsel gelişim, örgütsel özdeşim

Örgütsel özdeşim, kişinin, kendi benliğini örgüt ile bütünleşmiş olarak algılaması, kendini örgüte ilişkin olarak tanımlaması ve örgütün başarı ya da başarısızlığını, kendisininkiymiş gibi görmesidir. dutton, dukerich ve harquail de (1994), örgütsel özdeşimi örgütün tanımı ile bireyin kendini tanımlaması arasındaki bilişsel bağlantı olarak ifade etmişlerdir. pratt (1998) a göre, örgütsel özdeşimin gerçekleşmesi için iki önkoşul mevcuttur. öncelikle birey, örgütsel kimliği, dikkat alımlı ve belirgin bir biçimde algılamalıdır. ikinci olarak da birey kendisini, örgütsel kimliği ile kategorize etmelidir. özdeşimin, güvenlik, ilişki (affiliation) ve kendini geliştirme gibi gereksinimleri karşılayıcı bir rolü olduğu belirtilmiştir. örgütsel özdeşimin kuramsal altyapısı sosyal kimlik kuramına (social idendity theory) dayanmaktadır.



sosyal kimlik kuramına göre, özbenlik, kabiliyetler ve ilgiler gibi bireye özgü özellikleri içeren "kişisel kimlik" ile belirgin grup sınıflamalarını içeren "sosyal kimlik"ten oluşur. bireyler kendilerini, örgüt üyelikleri, cinsiyet veya yaş grupları gibi çeşitli sosyal gruplar içersinde sınıflandırma eğilimdedirler ve bu tür bir sınıflandırma bireylerin sosyal çevreye uymalarını üstelik kendilerini ve diğerlerini bu çevre içerisinde konumlandırmalarını olası kılar (mael ve ashforth, 1992). bu nedenle sosyal özdeşim bir gruba ilişkin olma algısıdır. birey sosyal özdeşim yoluyla kendini, grubun "kaderine" (başarısına ya da başarısızlığına) psikolojik olarak bağlı hisseder (knippenberg ve schie, 2000). özdeşim yoluyla bireyler kendilerini sosyal grupların üyeleri biçiminde tanımlarlar ve bu grupların özelliklerini kendi özellikleri olarak görürler. kendilerini tanımlarken de, kendilerine özgü özelliklerin yanısıra grup içerisindeki diğer gurup üyeleriyle paylaştıkları özelliklerle tanımlarlar. toplum: ulus, sınıf, meslek, cinsiyet din gibi kategorileri içerir. sosyal kimlik kuramına göre kişi, bu gibi kategoriler temelinde kendine özgü sosyal bir kimlik oluşturur ve bu durum, onun duygu ve davranışlarını tesirler (abrams, 1999). bireyin kendisini grup üyeliği ile tanımlaması, grup üyeliğinin algısal, tutumsal ve davranışsal tesirleri için bir esas oluşturur. birey kendini grup ile daha fazla özdeşleştirdikçe grubun bireyin tutum ve davranışları üstündeki tesiri çoğalır (deaux, 1996).



terry, hogg ve mckimmie, (2000) örgütün; güç, statü, prestij gibi değişkenler tarafından belirlenen, karmaşık ilişki ağları içerisinde bulunmakta olan çeşitli grupların toplamı olarak görülebileceğini belirtmişlerdir. örgüt de, sınıf, meslek, din ya da cinsiyet kategorileri gibi özdeşimin odağı olabilir. bu açıdan bakıldığında, bireyin, kendisini bağlı bulunduğu örgüt üyeliği çerçevesinde tanımlamasını ifade eden, örgütsel özdeşim de sosyal özdeşimin spesifik bir biçimidir ve birey kendisini örgütle birlikte tanımladığı ölçüde, örgüt de bireye bir kimlik hissi temin eder. ashforth ve mael (1989) yaptıkları araştırmada birey ile örgüt arasındaki sözleşmenin genişliğinin özdeşimi yordadığını belirtmişlerdir. araştırmaya göre, çalışan ile örgüt arasındaki sözleşmenin içeriği genişledikçe çalışanlar örgütle daha fazla özdeşleşmişlerdir.



örgütsel özdeşim hissi, çalışanların yabancılaşmasını önlemeye katkıda bulunabilir ve genel bir iş doyumu için önemli bir ön koşuldur (knippenberg ve schie, 2000). bundan başka kendilerini örgütle özdeşleştiren çalışanların örgütte kalma ihtimali çoğalır (dutton ve ark, 1994).



sosyal kimlik araştırmaları örgütsel özdeşim ile ilişkisi olan birkaç faktör öne sürmüşlerdir. sosyal kimlik kuramına göre özdeşim yoluyla grubun duruşu bireye yansır. birey de pozitif bir imaj arzuladığından kendisini yüksek statülü gruplarla tanımlamak istemektedir. üstelik bireyler kendilerine daha yakın gördükleri gruplar ile özdeşim kurma eğilimindedirler (turner, hogg, oakes, reicher, wetherell, 1987).



örgütsel özdeşim ile yapılan önceki araştırmalarda kavramın ön şartları (antecedents) arasında örgütsel ayırıcılık (organizational distinctiveness), örgütsel prestij, örgütler arası rekabet, örgüt içi rekabet ve çalışanın örgütteki doyumu gösterilmiştir (mael ve ashforth, 1992). sosyal psikologlar, grup içerisinde şahsi çatışmalar yaşayan üyelerin, anlaşmazlığı çözümlemek için birbirlerine söz verme eğilimde olduklarını göstermişlerdir. ancak gruplar arası veya uluslararası anlaşmaların sözlerden ziyade tehditler ile sonuçlanma olasılığı yüksektir (rousseau ve schalk, 2000). örgütsel özdeşim ve psikolojik sözleşme ihlali ilişkisini inceleyen epitropaki (2003), sözleşme ihlali ile örgütsel özdeşim arasında olumsuz bir ilişki bulmuştur.



parks ve arkadaşları (1998) kişinin iş hayatı ile özel hayatı arasındaki sınırın netliğinin kayboldukça, kişinin kendini tanımlaması ile, "kendini örgütle birlikte tanımlaması" (örgütsel özdeşim) arasındaki farkın azalmasının muhtemel olduğunu belirtmişlerdir. öte yandan parks ve arkadaşları (1998) uzun dönemli veya açık uçlu görevlerin çalışanlar arasında daha çok etkileşime sebep olacağını ve özdeşimin artmasıyla birlikte çalışanların daha çok sorumluluk alacaklarını belirtmiştir. bu uzun dönemli görevler çalışanın örgütle özdeşleşmesinde rol oynamaktadır.

Orgutsel gelisim, orgut kulturu

Örgütsel gelişim, örgüt kültürü

Örgüt kültürü ya da örgütsel kültür bir örgütün (organizasyonun) tutumlarını, deneyimlerini, inançlarını ve değerlerini kapsar. örgütsel kültür "örgütün mensupları tarafından paylaşılan değerlerin ve normların toplamı" olarak tanımlanmıştır. kültürün unsurlarını oluşturan bu değerler ve normlar çalışanların birbiriyleriyle ve kurum dışındakilerle olan ilişkilerini düzenlemektedir. örgütsel kültüre pararlel olarak kurum içerisindeki çalışma gruplarının da kendilerine özgü davranış kalıpları ve iletişim yöntemleri vardır. örneğin bilgisayar teknisyenlerinin, örgüt kültüründen bağımsız olarak, kendi uzmanlıkları neticesi geliştirdikleri bir dil ve davranış kalıpları mevcuttur.



örgütsel kültürün tesirinin bilimsel olarak belirlenebilmesi için kültürün doğru bir biçimde ölçülmesi gerekmektedir. örgütsel kültürün karmaşık bir yapısı olduğundan ölçümü pek zordur. örgütsel kültür ölçümünde yaygın olarak kullanılan yaklaşımları şöyle sıralayabiliriz.



kültürün öz-rapor değerlendirmesi



örgütsel kültürü ölçmenin en kolay yolu, bir öz-rapor ölçeği oluşturarak bunu çalışan örneklemine uygulayıp, peşinden da kültürü tanımlamak için sayısal bir indeks oluşturmaktır. en fazla kullanılan öz-rapor öçeklerinden biri örgütsel kültür profili dir (ökp). ökp örgütsel kültürü, örgütte hakim olan değerler çerçevesinde ölçer. ökp nin ölçtüğü değerler: yenilik, detay odaklılık, agresiflik, netice odaklılık, destekleyicilik, ödüllerin doğası, kesinlik ve takım odaklılık özellikleridir.



yaygın olarak kullanılan başka bir öz-rapor ölçeği de hofstede nin örgütsel değerler ölçeğidir. bu ölçümde incelenen potansiyel örgütsel değerler; süreç odaklılık-sonuç odaklılık, çalışan odaklılık-iş odaklılık, dar-profesyonel, açık sistem-kapalı sistem, gevşek kontrol-sıkı kontrol, kural koyucu kontrol-sıkı kontrol değerleridir.



öz-rapor ölçümlerinin uygulanması nispeten kolaydır ve araştırmacıya örgütsel kültürü tanımlamak veya karşılaştırmak için nicel indeksler temin ederler. fakat üstelik öz-rapor değerlendirmelerinin birtakım sınırlamaları da vardır. bu sınırlamalardan ilki örgütsel kültürün önemli bir bölümünü oluşturan esas sayıltıların açığa çıkmama ihtimalidir. bu esas sayıltılar, çalışanlar tarafından sorgulanmadığından çalışanlar bunların farkında olmayabilirler. uzun zamandır örgüt kültürü içerisinde yoğrulan çalışanlar örgütsel kültürü yüzeysel bir şekilde tanımlayabilirler. başka bir problem da öz-rapor ölçümlerinin katılımcılara rasgele bir yapı sunmasıdır. çalışanlara sunulan değerlerin dışında örgüt kültürüne önemli katkıda bulunmakta olan değerler de olabilir.



öz-rapor ölçümleriyle ilgili olarak son bir problem da, katılımcıların tanımladığı kültürün, gerçek mi yoksa uygun olan kültür mü olduğunu değerlendirme şansı olmamasıdır.



kültür değerlendirmesinin etnografik yöntemleri



etnografi, davranışın niteliksel ve gözleme dayalı olarak değerlendirmesi olarak tanımlanmıştır. bu yöntemde, gözlemi yapan kişi örgütte uzun süreli gözlemler yaparak kültürü değerlendirme yoluna gider.



etnografik araştırmacıların gözlem dışında kullandığı bir yol da, örgüt üyeleri arasından bilgi sağlayıcılar kullanmaktır. bilgi sağlayıcı, araştırmacının, istediği bilgilere ulaşmasına yardımcı olur. yeterli bilgi alınabilmesi için bilgi sağlayıcının, örgüt ile ilgili kapsamlı bilgiye sahip olması gerekmektedir. bu kişi genelde uzun zamandır örgütte çalışan kişiler arasından seçilir.



uzun süreli çalışanların avantajsız tarafı ise, bu kişiler örgüt kültürüyle çok fazla iç içe geçmiş olduğundan, içerisinde bulundukları kültürü eksiksiz olarak tanımlayamayabilirler. öte yandan örgütte yeni çalışmaya başlamış bir çalışanın, örgüt kültürünü daha iyi bir biçimde kavraması beklenebilir. araştırmacı olasıysa değişik çalışma sürelerine sahip bilgi vericilerle çalışmalıdır.



etnografik kültür değerlendirmesinin en önemli avantajı, araştırmacının, çalışanlara örgüt kültürü ile ilgili soru sormasını gerektirmemesidir. gözlem yöntemi örgüt kültürünü oluşturan esas sayıltıları, açığa çıkarması açısından daha kuvvetli bir yöntemdir. çünkü çalışanlar bu esas sayıltıların farkında olmayabilirler. ancak etnografi emek yoğun bir yöntemdir ve itina gerektiren bir süreçtir. vakit ve gözlem kabiliyeti gerektirir. gözlemcinin de yanlı olmaması gerekmektedir.



kültürel değerlendirmenin diğer yöntemleri



örgütsel kültür araştırmasında sık kullanılmayan bir yöntem örgütün arşivsel dokümanlarının kullanılmasıdır. örneğin, bir örgütün yıllık raporunun içerik analizinden geçirilmesi örgüt kültürü ile ilgili önemli bilgiler sunabilir. çok sık kullanılmayan başka bir yöntem de kültürün, örgüt çalışanlarının bilişsel haritalarıyla ölçülmesidir. bilişsel haritalama, çalışanların örgüt hakkındaki bilgiyi nasıl işlediklerini belirlemek için kullanılır. bilişsel haritaları yapılandırmak için çalışanlarla görüşülür. elde edilen bilgiler standartlaştırılmış kodlama süreçlerine tabi tutulurlar.



örgütsel kültürün değişimi



örgütsel kültür rasgele bir şekilde gelişmez, bu vakit alan bir süreçtir ve örgütün rekabetçi çevreye ayak uydurmasına yardımcı olur. örgütler bu rekabetçi çevreye uyum sağlayabilmek ve yaşamda kalabilmek için kültürlerini değiştirmek zorunda kalabilirler.



kültürel değişimle ilgili öne çıkan iki önemli soru öne çıkmaktadır:

örgütün kültürünü değiştirmek neden çok zordur ?

örgütsel kültürü değiştiren yaygın mekanizmalar nelerdir ?



kültür değişimi neden zordur ?



örgütsel kültürün zaman geçtikçe değişime uğraması kaçınılmazdır. ancak zor olan, örgüt kültürünün çabuk bir değişime zorlamasıdır. bu tür bir değişimin zor olmasının nedenlerinden biri schein in tanımıyla ilgilidir. bu tanımda da belirtildiği gibi kültürün özünü çalışanlar tarafından paylaşılan esas sayıltılar oluşturur. bu sayıltıların "temel" olması da çalışanlar tarafından sorgulanmaması ve değişmemesi anlamına gelir. örgütte bazılarının bu esas sayıltılara uymaması mevcut çalışanların bunlara daha sıkı bağlanmasına neden olur.



bunun yanısıra kültürel değişimin zor olmasının başka bir nedeni de her zaman, mevcut dengelerden kazanç sağlayan birilerinin bulunmasıdır.



kültürel değişimin zor olmasını son nedeni de adaptasyon hakkındadır. kültürler birtakım hedeflere ulaşmak için veya bir çevreye uyum sağlayabilmek için gelişirler ve muhafaza edilirler. kültürler genellikle çevreye uyum sağlayıcı bir konuma geldiklerinde sabitlenirler. bu nedenle kültürü değiştirmek adına yapılan, yanlış yönlendirilmiş ve yapay girişimler dirençle karşılaşabilir.



örgütsel kültürün değişiminin doğası



schein e göre örgütler de insanlar gibi birtakım hayat aşamalarından geçerler. doğum ve ilk gelişim döneminde örgüt kurulur ve kendine özgü bir kültür geliştirmeye başlar. bu aşamada kültürü kurucu veya kurucunun ailesi belirler. ve örgütün yaşayabilmesi için çalışanların örgüte bağlılığının çok yüksek olması gerekmektedir. ikinci aşamada örgüt yapısal olarak büyür, yeni girişimlerde bulunur, yeni pazarlara girer. kültürel açıdan baktığımızda da bu büyüme örgütsel alt-kültürlerin ortaya çıkmasına neden olur. bu aşamada alt-kültürlerin çok fazla farklılaşıp genel örgüt kültürünün zayıflaması tehlikelidir. bu modelde son aşama ise örgütsel olgunlaşmadır. bu noktada örgütler yenilenme veya durgunlaşma nihayetinde de ölme arasında bir seçimle yüzyüze kalırlar. örgütsel kültür bu tercihin yapılmasında önemi bir etkiye sahiptir.



doğum ve ilk gelişim aşamasında örgütsel kültür dört mekanizmayla değişebilir.



doğal evrim mekanizması örgütün yaşaması için çevresine uyum sağlama sürecidir. örneğin örgütün ilk zamanlarından otokratik bir kültürden çoğulcu bir kültüre geçmesi uyum sağlayıcı bir değişim olmuşsa bu, örgütün kalıcı kültürü durumuna gelebilir. örgütü ilk zamanlarında değişime uğratan mekanizmalardan ikincisi de örgütsel terapi yoluyla öz-yönlendirmeli evrim dir. örgütteki karar alıcılar kültürün nasıl olması gerektiğini belirleyerek nasıl bir değişim olacağına karar verirler. buradaki "örgütsel terapi" kültür değişimini kolaylaştırmak için kullanılan çeşitli müdahaleler anlamına gelir. kültürel değişimi başlatan bir başka mekanizma da melezler tarafından yönetilen evrim dir. bu taktirde örgütte çalışan melezler önemli pozisyonlara atanırlar. melez mevcut kültür içerisinde yetişmiş ancak bu kültürün tüm sayıltılarını kabul etmemiş bireydir. bu bireylerin örgütte önemli pozisyonlara gelmesiyle örgüt kültürü yavaş ve uyum sağlayıcı bir değişim yaşar.



örgütün ilk aşamasında rastlanan mekanizmalardan sonuncusu dışardan gelenler tarafından yönetilen devrim dir. bir önceki mekanizmadan değişik olarak burada değişim dışardan gelenler tarafından gerçekleştirilir. dışardan gelenler örgüt kültürünü tanımadıkları için kültürdeki esas sayıltıları sorgularlar. bu kişilerin değişik pozisyonlarda ve çok sayıda olmaları kültürel bir değişim başlatabilir.



örgütler hayatlarının ortasına geldiğinde değişim için değişik mekanizmalara ihtiyaç duyarlar. bunlardan birincisi planlanmış örgütsel değişim ve gelişim dir. bu örgütsel değişimi yönlendirmek ve kolaylaştırmak için yapılan kasıtlı çabalar anlamına gelir. bu stratejiyi benimseyen örgütler genellikle dışardan bir danışmanla çalışırlar.



bu aşamada ikinci mekanizma teknolojik baştan çıkarmadır. bu teknolojinin örgütsel kültürün değişiminde bir kaldıraç olarak kullanılması anlamına gelir. kullanılan teknolojinin değişmesiyle örgüt kültüründe de değişme meydana gelir.

üçüncü değişim mekanizması da skandallar ve mitlerin patlamasıyla değişmedir. örgütte yaşanan bir skandal çalışanların, örgütsel kültürün esas sayıltılarını tekrardan düşünmesine neden olabilir. mitlerin patlaması da örgütte kabul edilen örgütsel mitlerin yanlışlığının herkes tarafından öğrenilmesiyle gerçekleşir. örneğin örgütte iş güvenliğinin çok yüksek olması ve örgütün kimseyi işten çıkarmadığı gibi bir mit varsa. bu örgütte işten çıkarmaların gerçekleşmesi bu mitin patlamasıyla sonuçlanır ve örgütsel kültür nihai olarak değişebilir.



örgütün orta yaşamında yer alan değişim mekanizmalarının sonuncusu incrementalism marjinalizm dir. bu yavaş bir değişim anlamına gelir. örgüte yeni katılanlarla ve örgütten ayrılanlarla ilgilidir.



örgütsel olgunluk aşamasında örgüt gerileme veya yenilenme arasında bir seçim yapmak mecburiyetindedir. bu sebeple örgütsel kültürün değişimi bu aşamada çok mühimdir. bu noktada kullanılan değişim mekanizmalarından ilki zorlayıcı ikna dır. örgüt zorlayıcı taktikler kullanarak çalışanlarda değişimi kolaylaştırır. örnek olarak değişime karşı çıkanların erken emekli edilmesi yada istenmeyen çalışma koşullarında çalıştırılması verilebilir.



örgütsel olgunlaşma müddetinde rastlanan değişim mekanizmalarından ikincisi dönüşümdür. bu mekanizmada kültürel değişim gereksinimini keşfeder ve değişim için lazım adımları atar. değişimin başarı gösteren olması kapsayıcı bir çaba ve tüm çalışanların katılımını gerektirir.



örgütsel olgunluk aşamasındaki son değişim mekanizması da tekrardan organizasyon, yıkım ve tekrardan doğumdur. bu mekanizma eski kültürün tamamiyle yok olup yeni bir kültürün oluşturulmasını içerir. genelde kriz zamanlarında yada değişimin tek alternatifinin başarısızlık olduğu durumlarda uygulanır.

Is analizi

İş analizi

İ. iş analizi



işin unsurlarının (işin içerdiği görev, hareket ve davranışların) listesinin çıkarılması sürecidir. bu süreç sonun da işin gerçekçi bir fotoğrafının çıkarılması gerekmektedir. bazı işlerde ikiyüze yakın görev bulunabilir. iş analizi yapılarak, iş tanımları ve iş gerekleri belirlenir. iş tanımları işin içerdiği görevleri kapsar. iş gerekleri işi yapacak kişinin sahip olması gereken bilgi, kabiliyet, beceri ve kişilik özelliklerini kapsar. iş analizi yapılarken iş tanımları incelenir. mevcut iş tanımları varsa bunlar incelenir(ıso 9000 belgeli işletmelerde kesinlikle vardır) ancak güncel olmamaları halinde (daraltma, genişletme, bölümlendirme yapılmış olabilir) yönetim tarafından güncelleme yapılamalıdır bu durum da iş analazi yapılır ve iş tanımlar tekrardan belirlenir. görev tanımları belli değilse iş tanımları çıkarılır. bunun beş değişik yolu vardır.



a. iş tanımı çıkarma yöntemleri



1- başka şirketlerin iş tanımlarından yararlanılır.



2- internetteki veri tabanlarından yararlanılır.



a) dot tan yararlanılır.



b) onet ten yararlanılır.



3-türkiyedeki meslekler sözlüğünden yararlanılır.



4-yurtdışındaki meslek sözlüklerinden yararlanılır. bilhassa abd ve kanada meslekler



sözlüğü.



5-kendi başımıza tekrardan yapabiliriz.



b. iş analizi yapma yöntemleri



c.



1-ticari olarak yapısallaştırılmış olan yöntemler



belirli iş analizi şirketleri standart iş analizi formları geliştirmişlerdir. bu formların nasıl doldurulacağına,puanlanacağına ve yorumlanacağına dair kapsamlı ve sistemli paketler oluşturmuşlardır. işletmeci bunları olduğu gibi alabilir. son yıllarda internet üstünden paket proğramı olarak satılmaya başlandı. bu proğramlarda veriler bilgisayar ortamında otomatikmen analiz edilir ve rapor gönderilir. bu proğramlara müdahale edilmesi olanağı yoktur. iş programları yönetici,büro personeli ve bedensel işçi için farklıdır. paket yazılımı hangi nedenle kullanacağımız önemlidir.



araştırmacı kendisi yapacaksa altı değişik yöntem takip edilebilir



a-) gözlem yöntemi



b-) mülakat yöntemi



c-) günlük tutma yöntemi



d-) vaka yöntemi



e-) anket yöntemi



f-) karma yöntem



a-) gözlem yöntemi: çalışnaın sergilediği davranış ve hareketleri gözleyerek saptarız. örneğin satış elemanını bir kaç ay gözleriz. ancak gözlem yapmak yeterli olmayacaktır. bazı davranış, beceri, hareketler vb. gözlemlenebilir.



b-) mülakat yöntemi: çalışana, neyi nasıl yaptığını, ne periyotta yaptığı gibi sorular sorulabilir. ancak salt mülakat yeterli olmayacaktır. çünkü subjektivitesi yüksek bir yöntemdir. kimi çalışanlar tevazu gösterip çarpıtmaya neden olabilecekken kimileri ise abartı yapar.



c-) günlük tutma yöntemi: çalışanın yaptığı enterasan işleri günlük oalrak not tuttururuz. ancak bu taktirde luzumsuz bilgiler yazılabilir.



d-) vaka analizi: çalışanlardan, yaptığı işe dair (kendisini üzen veya sevindiren, kendince pozitif ve olumsuz) bir vaka dinleriz. bu yolla iş profilini çıkarırız.



e-) aket yöntemi: aynı pozisyondaki bir kaç çalışana uygulanır, ve neticeler birlikte analiz edilir.



e. 1) açık uçlu anket yöntemi



bu yöntemde sorulabilecek bazı sorular:



* günlük olarak hangi işi yaparsın ?

* haftalık olarak hangi işi yaparsın ?

* aylık olarak hangi işi yaparsın ?

* yıllık olarak hnagi işi yaparsın ?

* bu pozisyandaki çalışan hangi becerilere sahip olmalı ?

* kullandığınız alet ve teçhizatlar nelerdir ?

* nasıl çalışıyorsun ?

* hangi ortamda çalışıyorsun ?

* gerek senin gerek işletmenin riziko durumu nedir ? (pozisyona ilişkin)



e. 2) kapalı uçlu anket yöntemi:



internet vb. kaynaklardan yararlanılabilir. çalışandan hazırlanan form üstünde ideal gördüğü seçenekleri işaretlemesini isterik. formda sorulabilecek soru örnekleri:



* görev listenizi hazırlayınız



sürekli, arasıra, nadiren veya hiç yapılmayan görevler



* görevlerin önem dereceleri:



( çok önemli, önemli, orta derecede önemli, önemsiz, hiç önemli değil)



* bu görevlerdeki kusur işletmeye ne miktarda risk getirir



(çok, orta, az)



bu formdan yola çıkarak iş profilini çıkarırız. hangi görevin ne denli önemli olduğunu belirleriz.



f-) karma yöntem



gözlem, mülakat, anket yöntemlerinin birliklte uygulanmasıdır. bu taktirde yöntemlerin sakıncaları nispeten giderilmiş olur



ıı. iş analizi ve pozisyonlar



birbirinden önemli ölçüde değişik işlere anahtar işler denir. benzer grupta yer alan ve ilişkili pozisyonlara iş ailesi (iş grubu) denir. orta ölçekli bir işletmede seksen anahtar iş olabilir. muhasebe iş ailesinin içinde, mahsup, veri girişi, ön muhasebe, tahsilat, tevdiye gibi birbiri ile ilişkili işler vardır.



iş analizi yapılırken, iş aileleri bazında yapılır. böylelikle, iş analizi sayısı yüzde seksene varan ölçülerde düşer. psikoteknik test bataryası anahtar işler için değil iş aileleri için oluşturulur. iş analizi yapılacak posizyonun esas boyutları belirlenir. bir işi karakterize eden beş altı esas işleve, posizyonun esas boyutları denir. örneğin butik satış elemanının esas iş boyutları:



1-) karşılama ve ilgileme ile görevleri



· müşteriyi ayakta karşılamak



· müşteriye tebessümle hitap etmek



· müşteriyi dinlemek



2-) bilgilendirme



· sorularına yanıt vermek



· ürünün özelliklerini bilecek



· bilgileri doğru biçimde anlatacak



3-) ürün takibi



· azalan ürünü yerine koymak



· ürünü katlayıp yerleştirmek



· tezgahı temiz tutmak



· müşteri isteklerini kaydetmek



4-) müşteriyi uğurlama



5-) satış işlemleri (fiş doldurma)

Bireysel motivasyonunuz icin 50 tavsiye

Bireysel motivasyonunuz için 50 tavsiye

Motivasyon, mutlu ve başarı gösteren olmak için hayati önem taşır. aşağıdaki ipuçları, kendi kendinizi motive etmenize ve bunu sürdürebilmenize yardımcı olacaktır. bunlar, pratik ve sonuca yönelik tavsiyelerdir. uygulamadığınız sürece, genel kültürden öteye geçmeyeceklerdir.



1. hikayenizi yazın



temiz bir kağıda bir iki paragraf olacak biçimde arzu ettiğiniz geleceğin hikayesini yazın. gelecekte yapmakta olduğunuz şeyi, yaşadığınız yeri ve sahip olduklarınızı yazın. bu sizi, hem şimdi hem de gelecekte motive edecektir.



2. geleceği gözünüzde canlandırın



gözlerinizi kapatın ve kendinizi gelecekte ne yapıyor olarak görmek istiyorsanız, onu yaparken canlandırın. sağlıklı bir biçimde koşuyorsunuz, bahçenizdeki çiçekler ile ilgileniyorsunuz ya da çalışıyorsunuz. örneğin, hayaliniz ufak bir işyeri açmaksa, kendinizi açılış gününde, müşterileriniz ve çalışanlarınız ile selamlaşırken hayal edin. böylece, hayallerinizi somutlaştırabilirsiniz.



3. geçmişi gözünüzde canlandırın



geçmişi gözünüzde canlandırdığınızda, daha önce nerede olduğunuzu ve ne kadar yol kat ettiğinizi görürsünüz. planlı hedeflerinize ne kadar ulaştığınızı ve nerelerde kusur yaptığınızı anlarsınız. bu sizin doğru yolda ilerlemenizi sağlayacaktır. bir şoförü düşünün, sadece önüne baksa ve dikiz aynasından yararlanmasa nelere maruz kalabilir. bazen geçmişe bakmak, en az şoförün dikiz aynasına bakması kadar faydalıdır.



4. büyük düşünün



geleceğiniz hakkında büyük düşünmekten korkmayın. bu, kısa süreli başarısızlıklarınıza katlanmanızı kolaylaştıracaktır. önler, sizi durduramayacaktır. çünkü, sizin gözleriniz büyük amaca kilitlenmiş olacaktır. uzun bir zamandan sonra sevdiğinize kavuşacağınızı düşünün, onu tren garından almaya giderken, bardaktan boşanırcasına yağan, sizi sırılsıklam eden yağmur, rahatsız eder mi ?



5. kendinizi eğitin



hedef ya da hayaliniz hakkında her şeyi öğrenin, okuyun, konuşun, dinleyin ve deneyin. şayet bir yazar olmak istiyorsanız, ders alın, kitaplar okuyun, yazın, diğer yazarlar ile konuşun, atölye çalışmalarına katılın.



6. tertipli olun



temiz, tertipli ve iyi organize edilmiş bir ev, ofis ve hayat, motive edilmiş akıl için vazgeçilmez meziyeti taşımaktadır. fiziksel dağınıklık, zihinsel dağınıklığa sebep olur. tertipli bir hayatınız olsun, böylece kendinizi her gün daha da zinde hissedeceksiniz. örneğin, gece yatma, sabah kalkma saatiniz tertipli olsun. kesinlikle kahvaltı edin ve sabah en az yarım saat yürüyüş yapın.



7. evinizde ve ofisinizde motivatörlere yer verin



evinizde, ofisinizde, arabanızda, cüzdanınızda size hedef ve hayallerinizi hatırlatacak sembollere, işaretlere, notlara ya da objelere yer verin. bu hatırlatıcılar, sizin motivasyonunuzun devamının garantisi olacaklar. son model bir araba sahibi olmayı mı istiyorsunuz ? o halde hayalinizdeki arabanın resimlerini odanızın duvarına asın, cüzdanınızda saklayın ve gereksinim duyduğunuz an bakıp, hedefinizi hatırlayın.



8. gönüllü çalışmalara katılın



gönüllü olarak başka insanlara yardım edin. bunu yaptığınızda, diğer insanları mutlu etmenin ne kadar tatmin edici bir şey olduğunu fark edeceksiniz. haftasonları, eşinizle birlikte çocuk esirgeme kurumu na gitmek iyi bir fikir olabilir.



9. kendi motivasyonunuz ile başkalarını motive edin



en iyi öğrenme yöntemi, öğretmektir. çocuklarınızın motive olmalarına, arkadaşlarınızın daha etkili hedefler belirlemelerine, eşinizin şahsi hayallerine ulaşmasına yardımcı olun. onlara yardımcı olduğunuz zamanlarda, esasında kendinize de yardım ediyor olacaksınız.



10. çocuklar ile vakit geçirin



çocuklar ile vakit geçirmek size perspektif kazandıracaktır. işteki yada özel hayatınızdaki sıkıntı yada endişeler, çocuklarınız ile oynadığınızda eriyip gider. çocuklar her şeye basit yollu bakarlar ve bunu öğrenmek bile bizim için kar sayılır.



11. badilik sistemi kurun



eşinizin kendi gelişimine yönelik hedefleri yada bir şeyleri başarmak isteyen yakın bir arkadaşınız var mı ? şayet varsa, onlar ile badilik sistemi kurun. birbirinizi motive edin, uyarın, cesaretlendirin ve hedeflerinizde yardımcı olun.



12. kendinize bir model bulun



kendisinden bir şeyler öğrenebileceğiniz rol model seçin. bu kişi, sizin saygı duyduğunuz ve kendisi gibi olmak istediğiniz birisi olmalıdır. saygı duyduğunuz bir insanı örnek aldığınızsa, tekerleği tekrardan icat etmeniz gerekmeyecektir.



eğer çevrenizde böyle bir kişi yoksa, tanınmış bir lideri, sanatçıyı yada bilim adamını da rol model olarak alabilirsiniz. kendisi ve yaptıkları ile ilgili bütün bilgileri edinerek, hedeflerinize ulaşmak için kullanabilirsiniz.



13. yürüyüş yapın ve araba kullanın



şöyle bir etrafı gezin yada bulunduğunuz semtte arabanızla dolaşarak, rahatlayın, serbest vakit geçirin. hepimizin rahatlamaya gereksinimi var ve esasında hızlı yürüyüşler yapmak, araba kullanmak, gerçekten iyi birer çözüm. bu şekilde yaptığınız mekan değişikliği, üzerinizdeki negatif havayı dağıtacaktır.



14. başarı hikayelerini okuyun



etrafınızdaki insanların başarı hikayelerini okuyun. günlük gazetelerde bile size ilham verebilecek, motive edecek ve harekete geçirecek düzinelerce ufak başarı hikayeleri var. kütüphaneler, sıradan insanların sıra dışı hikayelerini anlatan biyografi ve otobiyografileri ile dolu. hepsi, sizi başarıya ulaştırmak için raflarda heyecanla bekliyorlar.



15. müzik dinleyin



müzik sakinleştirir, heyecanlandırır, hüzünlendirir ve hatta motive edebilir. koşu yaparken rocky'nin film müziğini dinlemek, müziği motivatör olarak kullanmaya en hoş örnektir. sizi motive edecek şarkıları belirleyin ve ihtiyacınız olduğu durumlarda onlardan faydalanın.



mesela, sabahları ofisime yada eğitim vereceğim şirkete giderken, türkü dinlemekten çok zevk alıyorum ve bu beni motive ediyor.



16. motive edici filmler izleyin



sizi motive eden filmlerin listesini yapın ve ufak bir arşiv oluşturun. örneğin; forrest gump filmini izlemek pek çok kişiyi motive edebilir. biliyorsunuz bu filmde, ıq'su normal insanlardan çok daha düşük bir kişi, büyük başarılara imza atıyordu.



17. motive edici alıntıları okuyun



gerek internette, gerekse kitaplarda size ilham verecek ve motive edecek binlerce alıntı bulunuyor. internette dolaşın ve aranın çiçeklerden bal topladığı gibi bilgileri toplayın.



bunlar işinize çok yaracaktır, çünkü hepimizin hayatı yorumlama şeklimiz farklıdır. yaşama değişik açılardan bakmanızı sağlayacak hikayeler bile çok işinizi görecektir.



18. sağlıklı beslenin



mutlu bir yaşam için, sağlıklı beslenme çok mühimdir. iyi bir rejim, sizin vücut sisteminiz için lazım olacak bütün besin, vitamin ve mineralleri içerir. fazlası zaten zararlı olacaktır. ne demişler, "sağlam kafa, sağlam vücutta bulunur". vücudunuz ve motivasyonunuz için sağlıklı beslenin. sigara ve alkolden uzak durun.



19. yeterince uyuyun



bazı insanlara 6 saat uyku yeterken, bazıları için 8 saat lazım olabilir. yeterince uyuduğunuza emin oluncaya kadar uyuyun. ancak, 8 saatten fazla olmamasına da dikkat edin. tertipli ve yeterli bir uykuya sahip olmanın, hem vücudunuz hem de zihniniz açısından ne kadar yararlı olduğunuz göreceksiniz.



20. devamlı öğrenin



en önemli ders bu. etrafınızdaki dünya ile ilgili devamlı öğrenmeye devam edin ve hiçbir zaman durmayın. sizi ilgilendiren şeyler ile ilgili okuyun, dinleyin ve öğrenin. mesela, sorulan bir soruya "bilmiyorum" demenin tadını çıkarın, sonra. meraklı olun. derhal öğrenin biliyorsunuz, merak ilmin hocasıdır.



21. hedeflerle çalışın



hedefler hakkında en önemli ipucu bu. hedeflerle çalış..!



hedefler, hayatınızın bütün alanlarındaki gelişiminiz için mühimdir, şayet hedefsiz çalışırsanız, gelişiminizde zorluklar ile karşılaşırsınız.



istediğinizi elde etmek için, işinizi şansa bırakmanız hiç de iyi bir yol değildir.



earl wilson un hoş bir sözü var. diyor ki: "başarı mı ? başarı tamamen şansa bağlıdır. inanmazsanız başarı gösteremeyen insanlara problem..! "



hedeflerle çalışın, onlar size başarıyı ve yanısıra meyvesi olan mutluluğu getireceklerdir.



22. beyin fırtınası yapın



temiz bir kağıt ve kalem alın. ideal bir ortama geçin. kimsenin sizi rahatsız etmeyeceği, telefondan uzak.



sonra, düşünün, düşünün ve tekrar düşünün. aklınıza gelen her düşünceyi yazın. parasal hedefler, şahsi hedefler, ilişkisel hedefler, sağlığınız hakkında olanlar vs. bütün fikirleri yazın.



bitirdiğinizde, üstünde çalışmak için gereğin fazla hedefiniz olacak. bunlar arasından sizin için önemli olanları seçin.



23. hedefinizi kağıda yazın



üzerinde çalışacağınız amacı seçmeden önce, onu bir kağıda yazın, hedefinizin somutlaşmasını sağlayın. böylece, sizin için lazım olup olmadığına daha kolay karar verebilirsiniz.



24. amacı seçme nedenlerinizi yazın



neden bu amacı seçtiniz ? hedeflerinizin her biri için, "bunun bana ne faydası var" sorusunu problem. amacı seçme nedenlerinizi kolaylıkla açıklayabiliyor olmalısınız. şayet açıklayamıyorsanız, bu amacı listeden silin ve diğerine geçin.



25. hedefinizin spesifik olmasını sağlayın



hedefinizin etkili olabilmesi için, onu spesifik olarak ele alın.



"çocuklarınız ile ilişkilerinizi geliştirmek" çok önemli ve yapmaya değer olabilir, ancak hedefiniz adına çok geniş bir tanımlama olacaktır. bunun yerine, daha spesifik bir hedef belirleyin. mesela, pazar günleri beraber pikniğe çıkmak, akşam yemeklerinizi saat 19: 00-20: 00 arasında birlikte yemek, yada gece yatmadan önce onlarla 1 saat sohbet ederek bilgi ve deneyimlerinizi aktarmak gibi.



bu sizi hedefinize daha kolay ulaştırabilir.



26. terminler kullanın



hedeflerinizin gerçekleşmesini engelleyecek en ölümcül şey, ertelemektir. bu problemin üstesinden gelmenin en iyi yolu termin kullanmaktır.



hedeflerinizde yaptığınız gibi, terminlerinizi de spesifikleştirin. elimdeki projeyi 5 ocak 2004 e kadar bitireceğim gibi...



27. başlama tarihi kullanın



termin önemli, ancak onun kadar önemli olan başka bir husus daha var ki, bu da başlama zamanının net olmasıdır. hedefiniz için yola çıkarken, başlama tarihini ertelemeye yönelik pek çok nedeniniz olacaktır.



bunun üstesinden gelmek için, başlama tarihi belirleyin ve o tarihe sadık kalın.



28. büyük hedefler seçin



hedeflerinizin etkili olabilmesi için, ulaşılabilir-zor olmalıdır. şayet hedefiniz başarılması basit ise, motivasyonunuz düşer.



hedefleriniz ulaşılabilir olmalı, ancak aynı zamanda sizin mevcut kabiliyet ve becerilerinizi geliştirmenizi gerektirecek kadar da zor olmalıdır.



29. ulaşılabilir hedefler belirleyin



ulaşamayacağınız hedefler belirlemek, sununda, sizde hayal kırıklığı, kızgınlık ve özgüven sarsılması yaratır. hedefleriniz ulaşılabilir-zor ve mantıklı olmalıdır.



30. ayrıntılı aksiyon planı hazırlayın



hedeflerinizin her bölümü için, adım adım ayrıntılı aksiyon planı hazırlayın. pek çok hedef, ne zaman ne yapılacağı planlanmadığı için başarısızlığa uğrar. yapacağınızı planlayın ve planladığınızı yapın.



31. abartmayın (gereğinden fazla hedef ile çalışmayın)



aynı anda çok fazla hedef üstünde çalışmayın. başlamak için bir ila üç arası hedef ideal olacaktır.



32. ilerlemenizi ölçün



çalışmalarınızdaki ilerlemenizi ölçün. 300 sayfalık bir roman yazmak istiyor olabilirsiniz. 300 sayfayı birden hedeflemeyin. 25 ila 50 sayfalık artışlar biçiminde düşünün ve tamamladığınız sayfaların günlük çetelesini tutun. ilerlemenizi ölçmek, hedefiniz gerçekleşinceye kadar motivasyonunuz en üst seviyede tutacaktır.



33. istek listesi hazırlayın



kendinizi yapmak zorunda hissettiğiniz yada yapmayı gönülden istediğiniz 10 şeyin listesini yapın. bir iş kurmak, maratonda koşmak, avrupa yı ziyaret etmek, japonca öğrenmek vs.



bu listeyi ofisinizde ve/veya evinizdeki panoya yapıştın.



34. hatırlatıcılar kullanın



post-it ler günlük görevlerinizi ve hedeflerini hatırlamanız için harika araçlardır. tabii, abartmamak kaydıyla.



birbiri üzerine geçmiş, ne olduğu okunmayan onlarca not, size hiçbir yarar sağlamayacaktır.



35. kendinizi ödüllendirin



kendiniz için ödüller belirleyin. hedefinize ulaştığınızda yada ufak de olsa bir adım attığınızda kendinizi ödüllendirin ve bunu kutlayın. çok çalıştınız ve bunu hak ettiniz. ailenizle dışarıda yemek yiyin, kısa bir seyahate çıkın yada sizi mutlu edecek başka şeyler yapın.



davranış her şeydir. aşağıdaki ipuçları, kazanan davranışlara sahip olmanıza yardımcı olacaktır.



36. doğru kelimeleri kullanın



günlük konuşmalarınızda, bunu başarabilirim yada bir çözüm buluruz gibi pozitif cümleler kullanmaya dikkat edin.



kurduğunuz, cümlelerin sizin psikolojiniz ve davranışlarınız üstünde son derece önemli tesirleri olduğunu unutmayın.



37. iyimser olmak için çaba harcayın



insanların ne kadar başarı gösteren oldukları, iyimser yada karamsar olmalarına göre değişir. olumlu davranışlara sahip olmak, üstünde uğraşmanız gereken bir şeydir. önemli olan, ne olduğunuz yada olmadığınız değil, ne olabileceğinizdir.



38. arkadaşlarınızı seçin



arkadaşlarınızın olumsuz davranışları mı var ? bu sizi etkiliyor mu ?



birlikte vakit geçirdiğimiz insanlar, çoğu zaman bizim tutumumuzu etkileyebilir. şayet ofisinizdeki yada evinizdeki bireyler sizi olumsuz yönde etkiliyorsa, bu durumu değiştirecek lazım adımları atın.



39. değişime ihtiyacınız olduğunu nasıl anlayacaksınız ?



mutsuz olduğunuzu anladığınızda, bunu kendinize itiraf edin ve kendinizi korumaya alın. bu yapılması çok zor olan bir şey, bilhassa bir şeyleri kendinize itiraf edecek taktirde değilseniz. yapılması zor, ancak değerli. karamsarlığa düşmeye başladığınızda, farkına varın ve bu durumu değiştirin.



40. diğerlerinin ne dediğini dinleyin



kendimize olumlu bir insan olduğumuzu söylemekten hoşlanıyor olabiliriz, fakat bu her zaman doğru değildir. arkadaşlarınızın ve ailenizin sizin davranışlarınız hakkında söylediklerine kulak verin, duymak istemeyeceğiniz şeyler söyleyebilirler. fakat, unutmamak gerekmektedir ki; hayattaki en iyi değişimler, yapıcı eleştirilerden gelir.



41. sizi nelerin huzursuz ettiğini öğrenin



sizi nelerin huzursuz ettiğini bildiğinizde, içerisinde bulunduğunuz negatif durumdan uzaklaşabilir ve bunun neticesi ortaya çıkan gerilim ve hayal kırıklıklarından korunabilirsiniz.



eğer kaçamayacağınız bir durum söz konusu ise, onu daha iyi bir hale getirmek için neler yapabileceğinizi düşünün.



42. sizi neler mutlu eder ?



bu sizin psikolojiniz ve tutumunuz için hayati önem taşır. sizin mutluluk tuşunuz tutum ve davranışlarınızı tekrar ve tekrar geliştirmek için lazımdır. mesela ben, kötü bir ruh hali içerisindeysem, sabah kahvaltı yapıp yapmadığımı kontrol ederim. şayet yemediysem, sistemime besin aldıktan sonra 180 derecelik bir dönüş yaşarım. ruh halim düzeliverir.



43. ara vermesini bilin



şimdi dışarıya çıkın ve açık havada kısa bir yürüyüş yapın.



sıkıntı duyduğunuz durumlarda, ara vermesini bilin. bu sizin olaylara değişik bir perspektiften bakmanızı sağlayacaktır. mesela, eşinizle sorun mi yaşadınız yada amiriniz sizi demoralize edecek şeyler mi söyledi, ani tepkilerden sakının, bir ara verin, etraflıca düşünün ve öyle harekete geçin.



bununla birlikte, devamlı çalışmayın, ara vermesini bilin. baltanızı bilemeden yeni odunlar kesmeye kalkmayın. aşağıdaki *hikaye size yardımcı olacaktır.



*baltayı bilemek



"çalışacağım ve kendimi hazırlayacağım. ve bir gün şans kapımı çalacak. "



abraham lıncoln



bir ormanda iki kişi ağaç kesiyormuş. birinci adam sabahları erkenden kalkıyor, ağaç kesmeye başlıyormuş, bir ağaç devrilirken derhal diğerine geçiyormuş. gün boyu ne dinleniyor ne öğle yemeği için kendine zaman ayırıyormuş. akşamları da arkadaşından bir kaç saat sonra ağaç kesmeyi bırakıyormuş. ikinci adam ise arada bir dinleniyor ve hava kararmaya başladığında eve dönüyormuş. bir hafta boyunca bu tempoda çalıştıktan sonra ne kadar ağaç kestiklerini saymaya başlamışlar. sonuç: ikinci adam çok daha fazla ağaç kesmiş. birinci adam öfkelenmiş:



- "bu nasıl olabilir ? ben daha çok çalıştım. senden daha erken işe başladım, senden daha geç bitirdim. ama sen daha fazla ağaç kestin. bu işin sırrı ne ?" ikinci adam yüzünde tebessümle yanıt vermiş:



- "ortada bir sır yok. sen durmaksızın çalışırken ben arada bir dinlenip baltamı biliyordum. keskin baltayla, daha az çabayla daha çok ağaç kesilir. "



kendimizi geliştirmek, baltamızı bilemektir. kendimize vakit ayırıp,yaşamımızı objektif bir bakışla gözden geçirmektir. zayıf bulduğumuz alanlarımızı geliştirmek için çaba göstermektir. bu zihnimizin, ruhumuzun karakterimizin güçlenmesi için vazgeçilmez bir koşuldur.



delfi'deki tanınmış tapınakta sokrates'in şu sözü yer alır: "insan kendini tanı" kendini tanımak, şu anda olduğumuz noktayla olmak istediğimiz nokta arasındaki yoldur. kendini tanımak, kendimizi nasıl gördüğümüz ile başkalarının bizi nasıl gördüğü arasında açı olmaması anlamına gelir. bireysel ve iş yaşamımızda başarı gösteren, mutlu ve doyumlu olmak istiyorsak, baltamızı bilemek için kendimize vakit ayırmalıyız...



44. harekete geçmeden önce iki kere düşünün



harekete geçmeden önce, nedeniyle birlikte hareketiniz ile ilgili düşünün. şayet bir çalışanınız, sizi de etkileyebilecek bir yanlış yaptıysa, derhal bağırıp çağırmayın. en iyi karşılık (yanıt) üstünde düşünün. bunu iki kere yaptıktan sonra harekete geçin.



iki kez dinleyip, bir kez konuşmamız için, iki kulağımız ve bir ağzımız olduğunu unutmayın.



45. tepki & yanıt (react vs. respond)



bu iki kelime, mutlu, istekli, olumlu insan ile üzgün, bitkin ve olumsuz insan arasındaki farktır.



hayatınızda sizi direk yada dolaylı olarak etkileyecek şeyler olduğunda, buna yanıt verin. yani, üstünde düşünün, çözüme odaklanın.



eğer tepki verirseniz, nedenleri atlamış ve o andaki duruma odaklanmış olursunuz. netice olarak, daha fazla sıkıntı ve hayal kırıklığı dışında elinize bir şey geçmez.



tepki değil, yanıt verin.



46. sahip olduğunuz şeylerin değerini bilin



etrafınıza bakın ve sahip olduğunuz şeylerin değerlerinin farkına varın. arkadaşlarınız, aileniz, kariyeriniz, eviniz yada başka gelişi güzel bir şey. bu bile başlı başına bir mutluluk kaynağıdır. kötü şeylerin hayatımıza nasıl girdiğinin önemi yok, biz sahip şeyler için şükretmeliyiz.



farklı bir bakış açısıyla bakın ve hayatınızdaki hoş şeylerin tadını çıkarın.



47. her zaman mutlu olmak zorunda değilsiniz



bazen, kendinizi kötü hissetmenizin hiçbir kötü yanı yok. her zaman, dışadönük, heyecanlı, enerji dolu olmak zorunda değilsiniz.



bir şeylerin yolunda gitmediği, kendinizi iyi hissetmediğiniz günler olacaktır. dert etmeyin, sorunlar geçer.



48. mantığınızla hareket edin



sorunlara mantığınızla yaklaşın. duygularınızla hareket ederseniz, neticelerine katlanmak zorunda kalırsınız.



49. dedikoduculardan uzak durun



etrafınızdaki olumsuz konuşmalara katılmayın. şayet, konuşmanın bu yönde ilerlediğini görürseniz, özür dileyerek kibarca oradan uzaklaşın.



50. güne iyi başlayın



güne gülümseyerek başlayın. bugün, başarılacak ve hoşlanılacak pek çok şeye sahip olacaksınız. hayat kısa..! ancak, bugün geriye kalan hayatınızın ilk günü. bunu hiçbir zaman unutmayın.



motivasyon masalları birçok insanın kafasında bir hedef vardır, fakat ona ulaşmak için adım bile atmazlar. neden ? zihinlerindeki yanlış inançlar, masallar yüzünden. aşağıdaki bölümde, başlıca yanlış inançlar ve neden onlardan sakınmanız gerektiğini bulacaksınız.



beceremem, onu yapamam evet, yapabilirsin! diğerleri ne yapabiliyorsa, sen de yapabilirsin. aynı büyüklükte beyin, aynı iki kol ve bacak, her gün aynı vakit diliminde yaşayan kadın yada erkek tarafından yapılmış olan bütün olağanüstü şeyleri, sen de yapabilirsin.



yarın başlarım belki, yapamazsın. bugün yapabileceğin şeyleri hiçbir zaman erteleme. yarın garanti değil ve geleceğin ne getireceğini kimse bilmiyor. sadece şu andan eminsin. buradasın ve hedeflerine ulaşabilirisin.



bu benim için doğru olmayabilir uğraştığınız şeyin sizin için en iyisi olduğundan hiçbir vakit %100 emin olamazsınız. çünkü devamlı yenilenir ve değişir. amaca yürürken pek çok kere yol değiştirirsiniz. harika fırsatlar kapınızı çalana kadar beklemeyin. harekete geçin.



ergün güler

Is yerinde motivasyon

İş yerinde motivasyon

Motivasyon literatürüne ait kaynakların çoğu, insan ihtiyaçlarını esas alan modelleri içerir. gereksinimler, bireyin doğuştan getirdiği, ya da sonradan kazandığı, doyurulması gereken ve onu belli yönde hareket etmeye zorlayan, etmenlerdir. bu gereksinimler performansın esas belirleyicilerindendir. maslow insan ihtiyaçlarını beş aşamalı bir hiyerarşi içinde ela almıştır. maslow'a göre insanlar en esas seviyedeki ihtiyaçlarından itibaren ileri düzeylere doğru çıkarak bu ihtiyaçlarını doyurma eğilimdedirler. bu aşamalar sırasıyla, fizyolojik gereksinimler, güvenlik, sevgi, saygınlık ve kendini gerçekleştirme' dir.



motivasyon konusunda diğer bir yaklaşım da ödüllerle ilgilidir. bu yaklaşıma göre ödüllenen davranışların ileride de gerçekleşme olasılı artacak ve bu davranış pekişecektir. bu nedenle yüksek perforamansın pozitif neticelerini gören çalışanlar, ileride de bu pozitif neticelerin devam etmesi için yüksek perforamans göstermeye güdülenecektir. ancak ödüllerin hangi düzen ve zamanlamada verildiğinin davranış üstünde çok önemli tesirleri vardır. bu konuda bilhassa endüstri-örgüt psikolojisi biliminde çok sayıda araştırma yapılmıştır.



hedef kuramına göre insanlar kendilerine, cazip, spesifik ve zor hedefler belirledikleri vakit daha yüksek performans göstermekdedirler. bundan başka bu hedefler birey için pozitif neticeleri içeriyorsa bireyin bu amaca bağlılığı artmaktadır. buna bağlı olarak iş yerinde yönetici ve astların bir araya gelerek kendilerine bu tür hedefler belirlemeleri, amaca ulaşma yolunda motivasyonu ve performansı arttıracaktır.



motivasyonu ele alan bir başka kuram da vroom'un beklenti kuramıdır. vroom'a göre insanlar sarfettikleri çabanın netice vereceğine ve bu neticelerin onlar için değerli ve istenen neticeler olduğuna inandığı takdirde daha yüksek derecede güdülenmektedirler.



hakçalık (equity) kuramıya göreyse motivasyon bireylerin adil davranılma gereksinimi hakkındadır. burda önemli olan, çalışanların, işleri için yaptıkları yatırımla (yetenek, eğitim, vb.) elde ettiği neticeler (çalışma, ücret, terfi, vb) arasında bir adalet olması gerektiğidir. bundan başka, bireyler kendi yatırım/sonuç dengeleri ile başkalarınınkilerle karşılaştırdıklarında hakça bir netice elde etmek arzu ederler.

Performans yonetimi ipuclari

Performans yönetimi ipuçları

Çalışanlarla sıkça konuşun

çalışanlarla iyi ilişkiler içerisinde olmanız size güven, dürüstlük ve bilgi sağlayacaktır. bu size performans yönetimi için bir başlangıç noktası oluşturacaktır.



geribildirim kullanın

çalışma sürecinde çalışanlarla iki yönlü bilgi alışverişi içerisinde olmak performans yönetiminde önemli bir noktadır. geribildirimi çalışanlarla aranızda doğal bir etkinlik biçimine dönüştürün.



ihtiyaçları giderin

herkesin belli gereksinimleri olabileceğini unutmayın. çalışanlarla beraber onların ihtiyaçlarını göz önünde tutan uygulamaları yapmak, ilişkilerinizi güçlendirecektir.



dürüst olun



dürüst ve samimi olmak, iyi ilişkiler geliştirme yolunda her iki tarafa da birbirine saygı duymasını ve değer vermesini temin eder.



yüksek performansı ödüllendirin



iyi işler gördüğünüz vakit bunlardan bahsedin. başarıyı ödüllendirin ve bunu bir sistematiğe oturtun.



bir sistem kurun



performans yönetimi bir süreçtir ve belli bir sistem gerektirir. personelin yaptığı uygulamalar ve bunların kayıtlarıyla ilgili bir sistem kurun. bu sistemin karmaşık olması gerekmez ancak iyi organize edilmiş olmalı.



pozitif olun



yüksek performansı kutlayın. nelerin iyi gittiğine odaklanın, bu süreç başarıyla ilgilidir ve kuvvetli yanların üstüne kurulur. çalışanların zayıf yanlarının geliştirmenin yanısıra, kuvvetli yanlarından faydalanma yoluna gidin.



performans yönetimini disiplin aracı olarak kullanmayın



performans yönetimi disiplin hakkında bir uygulama değildir. disiplin başka bir biçimde temin edilmelidir. işyerinde herkesin bilgisinin olduğu net ve anlaşılır standartlar oluşturursanız, disiplin daha kolay sağlanır.



hatalardan ders alın



hatalarla karşılaştığınız vakit, "ne iyi gitti ?", nasıl daha değişik yapılabilirdi ?" gibi sorular sorarak yetersiz performansı kontrol altına alın ve gelişim için kullanın.

Performans degerlendirmesi

Performans değerlendirmesi

Performans değerlendirme, çalışanın, takımın ve kurumun performansının geliştirilmesini amaçlayan, önceden belirlenen hedeflere ne derecede ulaşıldığının değerlendirildiği bir süreçtir. değerlendirme genel olarak kariyer planlaması, atamalar, maaş düzenlemeleri, eğitim planlamaları gibi kararlarda esas oluşturur. insan kaynakarlı uygulamaları arasında en az sevilenlerinden birisidir. üst yöneticilerin yapmaktan hoşlanmaz, çalışanlar ise luzumsuz bulur. insan kaynakları sorumluları ise uygulamanın en iyi biçimde gerçekleştirilmesi için çaba harcamak halinde kalırlar.



son zamanlarda performans değerlendirmeleri, çalışanlara geribildirim verme, çalışan gelişimi, insan kaynaklarını planlama gibi değişik amaçlar için de kullanılmaya başlanmıştır. kurumun performans değerlendirme sisteminin kuruluşunda bu sistemin kuruluş amacını iyi belirlemesi bu konuda çalışanları tam olarak bilgilendirmesi gerekmektedir. perfromans değerlendirme sisteminin, çalışanlar üstünde stress yaratan bir öğe olarak değil, genel performansı ve verimlilik düzeyini arttıracak biçimde düzenlenmesi gerekmektedir.



performans değerlendirmesi niçin lazımdır ?



· eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının saptanması.



· çalışanların daha yüksek performans gösterme konusunda motive olmaları.



· belirlenen hedefere ne derecede ulaşıldığını belirlemek ve yeni hedefler oluşturmak



· geleceğe yönelik potansiyel ve terfi olanaklarını değerlendirmek.



· mevcut görev ve sorumlulukları netleştirmek.



· çalışanların kurumun amaç ve değerlerinin benimsetilmesini sağlamak.



performans değerlendirme sisteminin mümkün dezavantajları



· uzun vakit alabilir.



· kurum içerisinde ilerlemenin kıdem temelinde olmasına inananlar arasında rahatsızlık yaratabilir.



· bazı çalışanlar değerlendiriliyor olmaktan memnun olmayabilir.



· negatif değerlendirme alan çalışanlarının özgüvenini zedeleyebilir.



· değerlendirilen kişi, değerlendirme yapıyor olmaktan rahatsızlık duyabilir.



· bazı çalışanların, sisteme güveninin azalmasına sebep olabilir.



· negatif geribildirim çok şahsi algılanabilir ve ilişkiler düzelmemek üzere bozulabilir.



· haksız yere negatif değerlendirme aldıklarını düşünen bazı kişiler, çalışma atmosferinin ve moralin kötüleşmesine sebep olabilir.



· işi iyi yapma isteğinin yerini, performans değerlendirme formunda yüksek puan alma amacı alabilir.



· çalışanlar yaptıkları pekçok pozitif ve iyi işin değerlendirme formuna yansımadığını düşünebilir.



performans değerlendirmede yapılan hatalar



değerlendirme hatalar esas olarak şunlardır:




genelleme:



değerlendiricinin değişik performans etkenleri arasındaki farkları gözardı etmesi, değerlendirilen kişi hakkındaki genel izlenimlerine ya da tek bir performans kriterine bakarak karar vermesidir.



dağılımsal hatalar:



pekçok psikolojik ve fiziksel özelliğin normal dağılım gösterir, bu nedenle iş performansının da genel popülasyonda normal dağılım sergilediği varsayılır.



cömertlik etkisi:



genelde ölçeğin pozitif ucunda değerlendirme yapılması (notu bol olmak).



katılık:



değerlendirme ortalamasının ölçeğin orta noktasının çok altında olduğunun görülmesidir. (notu kıt olmak)



performansa yönelik geribildirim görüşmesi



çalışana performansına dair geribildirim verilmesi, değerlendirmenin son aşamasıdır. geribildirim görüşmelerinin iki hedefi vardır: ilk amaç, son değerlendirme döneminde ne denli başarı gösteren olunduğunun gözden geçirilmesi, ikinci amaç, çalışanın bir sonraki geribildirim görüşmesinden önce ulaşması planlanan hedeflerin oluşturulmasıdır.



performans geribildirim görüşmesini etkileyen etkenler şunlardır:



· çalışanın özsaygısını koruyacak atmosferin oluşturulması,



· görüşmeye pozitif geribildirim konularıyla başlanması,



· çalışana kendini savunma ya da değerlendirmeyi sorgulama hakkının verilmesi,



· görüşmede çift yönlü iletişim kurulmaya çalışılması,



· değerlendirmeyi yapan kişinin iş üstünde bilgili ve çalışan üstünde yetkili ve güvenilir olması,



· değerlendirmeyi yapan kişinin performans ölçütlerini kullanmada tutarlı ve objektif olması.

Performans yonetiminde uygulama

Performans yönetiminde uygulama

Son yıllarda yönetim sistemleri konusunda yapılan pekçok çalışma insanın kurumlardaki stratejik önemi üstünde yoğunlaşmaktadır. bu konuda sayısız kitap, tez ,çalışma, sunum ve uygulama örnekleri yayınlanmaktadır. büyük şirketlerin borsadaki hisse değerleri, şirketlerin kayıtlı varlıkların çok üzerinde çıkmaktadır; bu değerin, bir bakış açısıyla, şirket çalışanlarının yarattığı rekabet avantajı ve insan kaynaklarının yarattığı katma değer olduğu ortaya konmaktadır. insan kaynaklarının şirketlerdeki katma değerinin ölçülmesi üstüne yapılan değerlendirmeler de son yılların en heyecan verici çalışmaları olmaya devam edecektir. yaratıcılığın ne kadar sonu yoksa ölçüm metodlarının da o kadar sonu olmayacaktır.



kurumlardaki insan kaynakları divizyonlarının önündeki en büyük bilinmezlerden biri de, teori, tez ve çalışmaları şirketlerde uygulamaya koyma bulmacasını çözmektir. bu bulmacanın en heyecan verici tarafı da tek bir doğrusunun olmamasıdır. bir kurum için geçerli olan uygulama değişik bir kurumda geçerli ve aktif olmayabilir. kurulan sistemlerin kurumlardaki vizyonun, değerlerin ve kültürün içinde yaşatılacağı gerçeği ile karşı karşıyayız. vizyon, değer ve kültürün vakit ekseni içindeki değişimini, bilgi, teknoloji ve insanın değişimi ile kuvvetlendirerek bu çerçeveye koymaya kalktığımızda ise bulmaca, devamlı değişen ortamlarda gelecek odağını kaybetmeden yenilenen sistem uygulamalarını beraberinde getirir. vakit eksenini ve değişimin dinamiklerini de düşündüğümüzde, bir kurum için bir zamanda geçerli olan uygulamanın gelecekte geçerliğini yitirebileceği sonucuna da varabiliriz.



bu tebliğin ana odağını performans sistemi uygulamalarında tutacağız; ancak performans sisteminin, işe eleman alımı, kariyer ve yedekleme, eğitim ve gelişim, çalışanların devamlılığı, ücretlendirme, ödül ve teşvik gibi süreçlerle bağlantı ve entegrasyonunu tarif etmeyeceğiz. performans sistemi uygulamalarında yaratılan etki ve katma değerin, hedef belirleme sürecinin aktivitesi, yöneticilerin ve insan kaynakları divizyonlarının yetkinlikleri, ve bilgi teknolojilerinin kullanımı ile arttırılabileceğini ve böylece uygulamalarda aktivitenin arttırılması için değişik süreç ve araçların olduğunu vurgulayacağız.



performans sistemi işin gidişatını belirleyen ve neticelerini doğuran en aktif yönetim aracıdır. sistemin yönetilmesi sırasında organizasyonda yukarıdan aşağıya doğru bir etki yaratılırken, neticeler aşağıdan yukarıya doğru tesirini gösterir. bu etkileşim yalnızca dikey eksende kalmaz yanal eksende de kurumun diğer işlevlerini da harekete geçirir. insan kaynakları divizyonlarının rolü ise, sistemin, kurum için en aktif ve tatbik edilebilir süreçlerinin tarif edilmesinde öne çıkar.



performans sisteminin hedefi ve genel bakış



performans sistemi nin hedefi, bir taraftan kurumun vizyonu doğrultusunda hedeflerini belirlemesi ve bu hedeflerin çalışanların katkılarıyla gerçekleşmesinin sağlanmasıyken, diğer taraftan da hedeflere ulaşırken çalışanların katılımlarının adil, sistemli ve ölçülebilir bir yöntemle değerlendirilmesi ve motive edici bir çalışma ortamı oluşturarak şahsi gelişimin desteklenmesidir.



performans sistemi, yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ve şirket içerisinde bir işi yapan ile o işin sonucundan etkilenenler arasındaki iki yönlü iletişimi arttırarak şahsi gelişimi hızlandırır.



kişisel gelişimin sağlanması yoluyla, şahsi başarının arttırılmasında, bu nedenle şirket başarısının arttırılmasında etkili bir araçtır.



sistem, hem şahsi hedeflerin şirket hedefleri doğrultusunda olmasını sağlayan bir hedef belirleme sistemi; hem de yapılan işlerin "iyi" yapılmasını temin etmeye yönelik bir kontrol sistemidir. performans dönemi başında ve sonunda doldurulması zorunlu olan ve arada hiç bakılmayan bir formdan ibaret, idari bir yük mekanizması değildir. performans sistemi uygulamalarına kuş bakışı baktığımızda birden çok sürecin örgüsünden oluştuğunu görürüz. başlangıç noktasını hedef belirleme süreci oluştururken, performans yönetimi ve performans değerlendirme süreçleri de sırasıyla yerini alır.

Insan kaynaklari, basari degerlendirme

İnsan kaynakları, başarı değerlendirme

İnsan kaynakları yönetiminde başarı değerlendirme



özet



bu çalışmada, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevlerinden biri olan başarı değerlendirme; kavram olarak incelenmiş, örgüt yönetiminde işgörenler açısından önemi üstünde durulmuş, kamu ve özel kurumlarda işgörenlerin başarı değerlendirme hakkındaki görüşleri tespit edilmiş ve bu yönde tavsiyeler geliştirilmeye çalışılmıştır.



1. giriş



insan kaynakları yönetiminde, başarı değerlendirmenin yeri ve önemi günümüzde de halen tartışılan en önemli sorunlardan biridir. esasında, işgörenin bir işyerine ilk alınması ile birlikte ve çalışma yaşamının her aşamasında, çalışmaları, gözlem ve netice itibariyle değerlendirilmektedir. bu tür faaliyetler, ancak başarı değerlendirme gibi bir sistem içerisinde yapılırsa anlam kazanabilir.



bu maksatla, makalenin birinci kısmında; başarı değerlendirme kavramının önemi, amaçları ve yöntemleri incelenmiştir.. daha sonra, başarı değerlendirmenin niçin ve nasıl yapıldığı, kimlerin yaptığı, hangi sıklık derecesinde yapıldığı ve neticelerinin aktarılma durumu yapılan bir araştırma ile ortaya konulmuştur. çalışmanın son kısmında ise, değerlendirmelere ait olarak tavsiyeler sunulmuştur.



2. başarı değerlendirme



2. 1. başarı değerlendirmenin tanımı ve önemi



genel anlamda başarı değerlendirme; işgörenin kabiliyetlerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan sistematik bir ölçmedir (diverrez, 1976: 23; ataay, 1985: 243; efe, 1989: 3 ve erdoğan, 1983: 35).



cahit tutum'a göre başarı değerlendirme, kişinin başarı derecesi ile ilgili bir yargıya varma işlemi biçiminde tanımlanmaktadır (tutum, 1976: 167 ve aşkın, 1978: 275).



bu tanımlar, başarı değerlendirmenin ne kadar geniş kapsamlı, karmaşık ve soyut bir kavram olduğunu göstermektedir. dolayısıyla, başarı değerlendirmenin nasıl algılandığı, niçin yapıldığı, değerlendirmeyi kimlerin yapacağı ve neticelerin işgörenlere açıklanması, çalışmanın hedefi açısından son derece mühimdir.



geçmişte başarı değerlendirme, işgörenin üretim kapasitesinin denetlenmesi yanısıra, görevini ne ölçüde iyi yaptığını saptamaya ait faaliyetlerin tamamı, kısaca bir denetleme aracı olarak değerlendirilmiştir. günümüzde ise başarı değerlendirme ile işgörenin işletme için aktivitesinin ölçülmesi ve yönetimin isteklerinin ne ölçüde gerçekleştiğinin saptanmasının yanında; işgörenin terfi, eğitim, ücret ve işe devamı gibi hayati öneme sahip konuların da ortaya konulduğu söylenebilir.



başarı değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin fonksiyonlarını hem etkilemekte, hem de ondan etkilenmektedir. bundan başka, işlerin tanımı, talimatlandırılması ve eşit dağıtımı için iş analizi ile yakından ilgilidir. böylece, işgörenin tanımlanan işe olan katkısı, başarı değerlendirmenin ilk şartı olabilir.



bunların yanında, işgörenlerin sosyal ve psikolojik yapılarını öğrenmiş olmak için bazı psikoteknik analizler ve şahsi özelliklerinin de ölçülmesi gerekir (erdoğan, 1987: 155). çünkü insanlar, sosya-ekonomik sistemin en iyi temsilcilerinden biri olan örgüt içerisinde anlam kazanabilirler. bu açıdan örgütlerin, işgörenleri şekillendiren ve yönlendiren biçimsel bir yapısı vardır (tortop, 1992: 29 ve canman, 1993: 5 ).



yönetimin, işgörenleri günlük, aylık ve yıllık periyotlarda, bir plan ve sıra içerisinde yaptıkları faaliyetler açısından izlemesi biçimsel değerlendirme; gün içerisinde izleme yoluyla takdir ve uyarması ise biçimsel olmayan değerlendirme olarak kabul edilir.



işgörenin işe başlamasından başlayarak şahsi nitelikleri ve başarılarında, işe başladığı güne göre gelişme ve gerileme olabilir. bu da yöneticilerin beden, ruh, düşünce ve kabiliyetleri bakımından işgöreni iyi tanımalarına işaret eder.



kısacası işgören, ilk önce, çalışmasının karşılığını görmek ister ve liyakat bekler. bu konu, işgörenin kendini ve işteki başarısını düzeltici ve geliştirici yönde etkili olduğu gibi örgüt ve işgörenin verimini de artırır.



2. 2. başarı değerlendirmenin amacı



çalışma yaşamında ve çevredeki devamlı değişimler göz önüne alınırsa, başarı değerlendirmenin amaçlarının da devamlı olarak değişmesi kaçınılmazdır. buna karşılık, başarı değerlendirmenin amaçları; yönetsel, özendirme ve veri toplama olarak genelleştirilebilir (youngblood, 1987: 229). örgütler belirli sürelerde; terfi, yer değiştirme, ücret, cezalandırma, işten ayırma, ödüllendirme ve eğitim ihtiyacı gibi hususlarda bir dizi kararlar alırlar. alınan bu kararlar, başarı değerlendirmenin amacına katkıda bulunabilir ve aynı zamanda örgütün verimliliğine ve insan kaynakları yönetimine ışık tutarlar.



değerlendirmelerin en genel hedefi, işgörenlerin emsalleri arasında, iş başarıları yönüyle ayırt edilmesi olarak belirtilebilir (geylan,1992: 162). başarı değerlendirmenin amaçları, ölçmeye ve gelişmeye ait amaçlar olarak iki başlık altında incelenebilir.



2. 2. 1. ölçmeye ait amaçlar



bu amaçlar, işgörenin performansı ile ilgili bilgi edinmeyi temin eder. bu bilgiler, örgütte yönetsel kararların alınmasında kullanılır (tyson ve york, 1989: 140 ve fomburn ve laud, 1983: 21). ölçmeye ait amaçlar;



- geleceğe yönelik gelişme potansiyeli ile ilgili bilgi edinmeyi ve yargıya varmayı temin eder,



- bir üst göreve terfi edecek işgörenleri ve yer değiştirme kararlarını belirler,



- eğitim ihtiyacını belirler,



- işgörenlerin uyarılmasını temin eder,



- ücretlerin belirlenmesine ve ödüllendirmeye temel teşkil eder.



ölçmeye ait amaçlar, "işe göre adam" ilkesine ideal olarak işgörenin seçilmesi ve değerlendirilmesine temel oluşturabilir (stoner, 1982: 547 ve keith, 1984: 632).



2. 2. 2. gelişmeye ait amaçlar



değerlendirmelerin neticesi itibariyle, işgörenin etkinliğini ve verimini artırmak için, gelişmeye yönelik amaçlarından söz edilebilir. bu amaçlar;



- işgörene motivasyon temin eder,



- işgörenin çalışma hevesini artırabilir,



- geri besleme ile işgörenin gelişmesini temin eder (moorhead, 1989: 601),



- örgütü geliştirerek, örgütsel aktivitesi artırma yönünde rol oynar,



- yönetici ve yönetilenler arasında dengeli bir iletişim temin eder.



başarı değerlendirmenin bu yöndeki amaçları, işgöreni geliştirerek örgütün ve yönetimin amaçlarına uyum göstermesine katkıda bulunur. kısacası her iki yöndeki amaçlar; işgörenin başarılarını geliştirmeyi, başarısızlıklarını ise düzeltmeyi temel alır.



2. 3. başarı değerlendirmenin yöntemleri



başarı değerlendirmenin hangi yöntemlerle uygulamaya konulacağı, onun ne zaman ve niçin yapıldığı kadar mühimdir. başarı değerlendirmenin belki de en önemli neticesi budur. çünkü başarı değerlendirmenin nasıl yapıldığını öğrenmiş olmak ve neticesini değerlendirmek, onu daha da iyi anlamamızı sağlayabilir.



değerlendirmeye ait yöntemler; örgütlerin yapısına, yönetimin amacına, işgörenin beklentilerine, çevreye, teknolojik etkenlere ve terfi planlarına göre değişebilir. yöntemler günümüze, geçen vakit içerisinde değişerek ulaşmıştır. her yeni yöntem, eskisini düzeltmeye yöneliktir.



konu hakkında yazın incelendiğinde, yöntemleri, temel olarak iki ana grupta toplamak mümkündür.. bunlardan birincisi klasik, diğeri ise çağdaş başarı değerlendirme yöntemi olarak ele alınabilir.



2. 3. 1. klasik başarı değerlendirme yöntemleri



bu yöntemler, genellikle alt düzeydeki işgörenleri kapsar (elmer ve smith, 1977: 338-370). işgörenlerin işlerinde gösterdikleri başarıdan çok, kişiliklerinin değerlendirilmesine dayanır. yöntemlerin, nesnel olmayan ölçütlere dayandırılması, değerlendirmenin gizli yapılması, değerlendirmede astlardan temsilci olmaması ve değerlendirmeyi daha çok yargıya ve denetime dayandırarak ele alması gibi sakıncaları vardır.



bu metoda göre yapılan değerlendirmeler, işgörenler açısından korku, basınç ve ceza aracına dönüşebilmektedir. bu yönüyle, klasik yöntemlerin gelişmiş yöntemlere yol göstermesi tek pozitif yanını oluşturur. klasik yöntemler, bireysel ve grup değerlendirme yöntemleri olarak ele alınabilir.



ilgili yazın incelendiğinde, bireysel yöntemler; boylandırma (artan, 1989: 125-127; aşkın, 1978: 83; ataay, 1985: 256; dicle, 1982: 42; şenatalar, 1978: 262), karşılaştırma listeleri yöntemi, değerlendirme yöntemi ve alan incelemesi yöntemi olarak ele alınabilir. bu yöntemler, tek değerlendirici tarafından, sayıca az işgörenin çalıştığı işyerlerinde uygulanmaktadır. yöntemler, daha çok iş ağırlıklı olup, uygulaması kolay ve basittir.



grup değerlendirme yöntemleri, birden fazla katılımcı ile yapılan değerlendirmeleri kapsar. oluşturulan grupta, yöneticinin yanında yardım ve tertipli kayıt için personel bölümünden bir temsilci de bulunabilir. değerlendirmeler, bireysel yöntemlere göre uzlaşmayı gerektirdiğinden, karmaşıklık gösterebilir. bu konudaki yazın incelendiğinde yöntemler; iş başında değerlendirme, amirlerin değerlendirmesi, astların değerlendirmesi, akranlar ve iş arkadaşlarının değerlendirmesi olarak ele alınabilir.



2. 3. 2. çağdaş başarı değerlendirme yöntemleri



klasik yöntemler, işgöreni görev ağırlıklı değerlendirme yaklaşımı ile ele almaktadır. halbuki çağdaş yöntemler, işgörenin yaptığı işi başarma derecesinin yanısıra, onun beklentilerini de değerlendirmelerde göz önüne alan yaklaşımlarla ele almaktadır. bu yöntemler, değerlendirmelerde astların yönetime katılmasını amaçlamaktadır (milton, 1981: 497; bingöl, 1990: 187). bu yaklaşımlar, bir miktar daha ileri götürülerek; işgören, örgütün bir "iç müşterisi" olarak kabul edilmekte ve buna göre değerlendirilmektedir (koçel,1982: 354-358).



çağdaş yöntemlere göre, başarı değerlendirme rutin olarak yapılmaktan çok zorunlu yapılır duruma gelmiştir. bundan başka, bu yöntemlerle yapılan değerlendirmeler, işgörenlerin beklentilerini daha ön planda tutmayı temel almaktadır. bu husus hakkında yazın incelendiğinde, yöntemler; amaçlara göre değerlendirme, kendi kendini değerlendirme, değerlendirme merkezleri aracılığıyla değerlendirme (megginson, 1981: 232-237; gibson vd., 1982: 459-463; paksoy, 1986. 124), insan kaynaklarını muhasebeleştirilmesi ve müşterilerin değerlendirmesi (casho, 1992: 285-287; uyargil, 1994: 35) olarak sınıflandırılabilir.

recep yücel

Performans yonetimi

Performans yönetimi

İş dünyasının değişen şartları, şirketleri daha verimli çalışmaya ve başarı çıtalarını günbegün yükseltmeye zorlarken, bu şartlar şirketlerin organizasyonlarını da direkt etkilemektedir. yaratıcılık, esneklik ve hız, organizasyonların birinci öncelikleri durumuna gelmektedir; dolayısı ile şirketlerin nitelikli insan kaynağına sahip olmalarının yanısıra, bu kaynağı uzun vadede şirket stratejilerini gerçekleştirebilmek için kilit noktaya taşıyabilme gereksinimi ortaya çıkmaktadır. işte bu noktada kuvvetli bir insan kaynakları sistem altyapısına gereksinim duyulmaktadır.



artık insan kaynakları işlevleri, iş için en doğru kişiyi işe alma, çalışanların yetkinlik ve becerilerini şirketin uzun vadeli stratejik hedeflerine direkt hizmet edecek seviyeye getirebilmek için eğitim, performans değerlendirme ve kariyer planlama gibi faaliyetlere öncelik tanımaktadır.



konuya çalışan tarafından bakıldığında ise, çalışanların devamlı gelişme ve öğrenme beklentisi içinde oldukları, maddi beklentilerinin yanı sıra motivasyon ve iş tatmini gibi hususların ön plana çıktığı görülmektedir. çalışanların işten ayrılmasında öncelikli nedenlerin arasında, yalnızca ücrete değil, kariyer ve şahsi gelişim olanaklarının azlığına da rastlanmaktadır. 2004 yılında insan kaynaklari. com sitesinde yapılmış bir araştırmanın neticelerine göre araştırma katılımcılarının %15 i bir iş teklifi aldıkları vakit bu teklifi kabul etmelerindeki en önemli faktörün "kariyer olanakları" olduğunu belirtmekte, "ücret" %13 ile ikinci sırada yer almaktadır. iş teklifini kabul etmede etkili diğer hususlar arasında eğitim olanakları, şirketin yönetim anlayışı, performans ve ödüllendirme sistemleri bulunmaktadır.



organizasyonlar ve bireyler için değişik açılardan büyük önem taşıyan performans ve kariyer gelişimi süreci genel olarak 7 adımda özetlenebilmektedir:



çalışan için hedeflerin belirlenmesi - ölçülebilir, spesifik, ulaşılabilir, zamana bağlı



çalışana performans beklentilerinin aktarılması



çalışan için performans planlamasının yapılması



çalışan performansının izlenmesi, yönlendirilmesi



belirlenen dönem sonrasında çalışan performansının değerlendirilmesi



çalışana performansına yönelik geribildirim verilmesi



çalışan için gelişim planlarının hazırlanması



çalışanın performansına bağlı olarak terfi, transfer gibi organizasyonel kararların verilmesi.



2004 yılında amerika da şirketlerde uygulanan performans yönetimi sistemleri üstüne gerçekleştirilmiş bir araştırmada, performans yönetimi sistemleri ile ulaşılmak istenen üç hedefin bireysel performansa dayalı ödüllendirme, şahsi sorumluluğun geliştirilmesi ve kabiliyetlerin geliştirilmesi olduğu görülmektedir. bireysel performans değerlendirmelerinin organizasyon için yarattığı katma değer sorgulandığında ise alınan ilk üç yanıt şu biçimde sıralanmaktadır: çalışan performansı ile ilgili net bir geribildirim sağlaması (%75), çalışandan beklenen performansı netleştirmesi (%62), çalışan gelişimi için esas oluşturması (%61).



bireysel performans değerlendirmesinin, "gelişim" için esas oluşturan çıktıları aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:



yapılan yetkinlik ya da hedef değerlendirmesi ile çalışanların eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi,



değerlendirilen çalışanın performansının geliştirilmesi için "gelişim plan"larının oluşturulması,



değerlendirilen çalışan için kariyer seçeneklerinin ve kariyer yollarının netleştirilmesi,



çalışanın gelecekteki kariyerine yönelik olarak mevcut bilgi, beceri ve kabiliyetlerinin geliştirilmesi için yönlendirilmesi.



performans değerlendirmesi neticelerinin gelişim hedefli olarak kullanılabilmesi için, süreçte görev alan kişilerin neticelerin hangi süreçlerde ne biçimde kullanılacağından haberdar olması kritik önem taşımaktadır. performans değerlendirmesi uygulamalarında en sık rastlanan problem, yöneticilerin astlarını objektif ve bilinçli olarak değerlendirmemesidir. dolayısıyla, performans değerlendirmesi uygulamaları öncesinde yöneticilerin ve çalışanların sürecin hedefi, işleyişi, neticelerin kullanımı gibi hususlarda eğitilmesi ve performans yönetimi bilincinin oluşturulması gerekir. kişilerin gelişim alanlarının doğru bir biçimde tespit edilebilmesi için yalnızca yöneticisinin bakış açısı yeterli olmamaktadır. dolayısıyla organizasyonlar, çalışanlarının yetkinliklerini iç veya dış müşterileri, iş arkadaşları ve astlarının gözüyle de değerlendirmek hedefi ile 360 derece yetkinlik değerlendirmesi gibi yaklaşımları da uygulamaktadırlar. 360 derece değerlendirme sistemi ile elde edilen neticelerin yorumlanmasında ve gelişim için kullanılmasında, insan kaynakları fonksiyonunun yöneticiye ve çalışana iyi bir yönlendirme yapması gelişim planlaması sürecine katkı sağlamaktadır.



performans yönetimi sürecinin çıktıları ile hazırlanan gelişim planları, öncelikli olarak çalışanların mevcut işlerinde daha yüksek performans göstermelerini hedeflemektedir. bu doğrultuda şirketin hedeflerinin gerçekleştirilmesine katkı sağlamaktadır. uzun vadeli olarak bakıldığında ise, gelişim planları ile şirketin ve çalışanın uzun vadedeki beklentileri doğrultusunda geleceğe yönelik olarak geliştirilmesi/iyileştirilmesi gereken bilgi, beceri ve yetkinlikler için planlama yapılması olası olmaktadır. geleceğe yönelik olarak yapılan bu planlama, kariyer yönetimi sisteminin bir parçası olan yedekleme sistemine de girdi sağlamaktadır.



gelişim planlama dendiğinde akla öncelikle eğitim yazılımları gelmektedir. bilhassa yöneticilik pozisyonları için liderlik ve yönetim becerilerinin geliştirilmesine yönelik olarak hazırlanan yönetim okulu ve benzeri programlara sıklıkla rastlanmaktadır. şirketlerin, akademik kurumlarda çalışanlarına yüksek lisans gibi eğitim olanaklarını sağlaması da bu kapsamda ele alınabilmektedir. bu stil uygulamalara karar verilirken, bütçe gerekliliklerinin de göz önünde bulundurulması gerekir.



son derece popüler yöntemlerden bir diğeri ise "kariyer rehberliği"dir. yöneticinin, çalışanın gelişiminde ona yönlendirme yapması ve özel destek sağlaması çalışan tarafında pozitif tesirler yaratmaktadır. performans yönetimi ve kariyer gelişiminde temel olan noktalardan biri çalışanın performansı ile ilgili devamlı geribildirim alması olduğundan, kariyer rehberliğinin önemi burada öne çıkmaktadır.



gelişim planlarında yer alan diğer faaliyetler, çalışanı geliştirme hedefli olarak mevcut görevinden değişik fonksiyonlarda ya da projelerde görevlendirme ve bilgi ve deneyimini artırabileceği faaliyetler yerine getirmesini sağlama olarak sıralanmaktadır.



günümüzde, teknolojik imkanların artması ile gelişim için elektronik araçlar daha fazla kullanılıyor. şirketler, e-learning sistemleri ile çalışanlara elektronik ortamda kendilerini geliştirme olanakları sunmakta, kariyer gelişimi planlarının hazırlanmasında kullanılacak gelişim katalog ları elektronik ortamda çalışanlara ulaştırılabilmektedir.



kariyer yönetimi sistemlerinin başarı gösteren olabilmesi için sürecin net ve açık olması, açılan pozisyonların ve kariyer yollarının çalışanlara duyurulması ve kişilerin gelişimleri için organizasyonların kendilerine düşen görevi yerine getirmeleri gerekir. şirketin gelişim sürecinde yeteri kadar sorumluluk üstlenmediği taktirde, çalışanların gelişim planlarını başarı gösteren bir biçimde uygulamalarını beklemek anlamlı olmayacaktır.



sonuç olarak, kariyer gelişimi planları, şirketlerin çalışanları elde tutması ya da nitelikli çalışanların şirkete çekilmesi için önemli bir araç olma meziyeti taşımakta, çalışan becerilerinin geliştirilmesi ve iş tatmininin artması dolayısı ile çalışanın performansının artmasına katkı sağlamaktadır. bu organizasyon ve çalışan açısından karşılıklı olarak kazan-kazan durumunu oluşturmaktadır.

Ayrilma mulakatlari

Ayrılma mülakatları

Ayrılma mülakatları (çıkış mülakatları) çeşitli sebeplerden dolayı (istifa, işten atılma, emeklilik vs.) kurumdan ayrılan kişi ile kurum arasında yapılan ve ana konusu ayrılma olan görüşmelerdir. kurum açısından bakıldığında, ayrılma mülakatlarının hedefi, ayrılan kişiden çalışma şartlarının iyileştirilmesi, mevcut çalışanların işte kalmasının sağlanması, kurumla ilgili genel bir geribildirim alınması ve kurum ile ilgili pozitif bir izlenim bırakılmasıdır. bütün bu bilgiler örgütsel gelişim için önemli ipuçları temin eder. bunun yanısıra ayrılma görüşmeleri, ayrılma hakkında doğabilecek hukuksal problemler ile ilgili ipuçları almak; şayet kurum adına negatif bir durum söz konusuysa bununla ilgili olarak vaktinde harekete geçmektir.



doğru biçimde uygulandığında ayrılma görüşmeleri hem örgüt hem de ayrılan kişi için pozitif neticeler doğurabilir. ayrılma mülakatları diğer mülakatlar gibi yüzyüze, telefonla, internet üstünden anket gibi yollarla gerçekleştirilebilir. mülakat süresince ayrılan kişiye açık uçlu sorular sorularak konuşmaktan çok dinlemeye ağırlık verilmedir.



1. bu kurumdan ayrılmadaki esas sebebiniz nedir ?

2. ayrılma kararınızı tetikleyen bir olay yaşadınız mı ?

3. işinizin en sevdiğiniz/sevmediğiniz yanları nelerdir ?

4. işinizi yaparken yeterli takviyesi aldığınıza inanıyor musunuz ?

5. sizce bu kararın engellenmesi için daha önceden neler yapılabilirdi ?

6. bu kurumla ilgili genel olarak neler hissediyorsunuz ?

7. mevcut çalışma şartlarının iyileştirilebilmesi için yapılması gereken şeyler nelerdir ?

8. performansınız hakkında olarak yeterli geribildirim aldınız mı ?

9. sizi bu kurumda en fazla sevindiren ve en çok üzen şeyler neler oldu ?

10. kurumumuz, kariyer hedeflerinizi gerçekleştirmede size yardımcı oldu mu ?

11. bu organizasyondaki kültürü nasıl tanımlarsınız ?

12. çalışma süreniz içinde ayrımcılığa maruz kaldınız mı ?

13. ayrılmadan önce, bilgi ve deneyimlerinizden ne biçimde faydalanabiliriz ?

14. işinizi yapmanızı zorlaştıran örgüt politikaları veya prosedürleri nelerdir ?

15. gelecekte burada tekrar çalışmayı düşünür müsünüz ?

16. bu kurumun en sevdiğiniz/sevmediğiniz yönleri nelerdir ?

17. bir üst yöneticinizin kendisini geliştirmesi gereken yönleri nelerdir ?

18. maaşınızdan ve size sağlanan teşviklerden memnun muydunuz ?

19. size bizim veremeyip. . şirketinin verdiği şey nedir ?



ayrılma mülakatı öncesi ve sırasında pozitif, yapıcı ve anlayışlı davranırsanız kurumla ilgili doğru bilgileri alma şansınız artacaktır.

Personel seciminde cok duzeyli yaklasim

Personel seçiminde çok düzeyli yaklaşım

Çoğu organizasyon, günümüzde, personel seçiminde iş analizi yöntemlerine dayanarak, bireysel kademedeki görevleri belirleyip bunlarla ilişkili olduğu düşünülen, yine bireysel kademedeki bilgi, beceri ve kabiliyetleri (bby) performansın yordayıcıları olarak ele almaktadır. personel tercihi doğal olarak görev ile ilişkili olduğu belirlenen yordayıcıların (bby ler) tespit edilmesine dayanır. ancak performans tek kademeden ibaret bir yapı değildir.



ployhart ve schneider (2002,a) yordayıcı, kriter ve performans ilişkisini çok-düzeyli (multi-level) bir model üstünden açıklama yoluna gitmişlerdir. bu modelde kriter ve yordayıcılar birey, grup ve örgüt düzeylerinde performansı yordamaları açısından ayrı ayrı ele alınmıştır. ployhart ve schneider a (2002,a) göre bu durumun pekçok getirisi vardır. geleneksel iş analizi yöntemleriyle elde edilen görevlerle ilgili olan bby ler takım performansını ve örgütsel verimliliği yordamada yetersiz kalabilir. örneğin bireysel kademede bir işi aktif bir şekilde yapabilmek için lazım bilgi beceri ve kabiliyetlerin tümüne sahip olan bir birey, örgüt düzeyinde; örgüt iklimiyle, örgütsel değerlerle, veya grup düzeyinde; koordinasyon, karşılıklı bağlılık ve bunlar gibi mümkün pekçok yapıyla uyuşamaması sebebiyle beklenen performansı veremeyebilir. belli işler için bireysel görev performansıyla ilişkisiz gibi görünen yapılar takım veya örgüt seviyesinde değerlendirildiğinde önem kazanabilir. yada başka bir açıdan bakacak olursak, yardımlaşmayı ve dayanışmayı örgütsel kademede bir değer olarak belirleyen bir örgütte, rekabet odaklı bir çalışan, iş için lazım olan bby lere sahip olsa da işyerinde problemler yaşayabilir, verimli bir performans gösteremeyebilir.



çok-düzeyli yaklaşım, performansın değişik düzeylerdeki kriter ve yordayıcılarını açığa çıkararak bireyin örgüte daha sağlıklı bir katkı yapmasına olanak verir. çok-düzeyli bir analize göre eleman tercihi sonucunda çalışanın iş doyumu ve örgütsel bağlılığı artabilir. klasik yaklaşımda takım veya örgüt düzeyindeki ölçütlerle ilişkili olan bby ler mevcut olsa dahi, bireysel kademede bir analiz yapıldığından bu yordayıcılar göz ardı edilebilir. benzer biçimde, klasik personel seçiminde üstünde anlaşılamayan bby ler değerlendirmeye alınmaz. ancak bby lerin değişik düzeylerdeki (takım, örgüt) ölçütlerle ilişkisi olabileceği düşünülürse bu bilgi de atlanmış olur. (iş analizi sürecinde başvurulan iş uzmanlarının yalnızca bir kısmı mevcut bağlantıyı görmüş olabilir). halbuki analiz seviyeleri ayrıştığında, ve iş analizi bu düzeylerdeki bilgileri açığa çıkaracak biçimde yapıldığında, çalışanlar bu seviyelerin ve farklı kademedeki kriterlerin farkına daha kolay varabilirler ve daha verimli olarak çalışabilirler. bu tür bir yaklaşımla çalışanların örgütteki yükselme ve maaş artışları gibi yönetimsel kararları daha sağlıklı değerlendirmeleri sağlanabilir. çünkü bu tür kararlar her zaman bireysel kademedeki bby lere göre verilmeyebilir. sonuçta eleman seçiminde analiz düzeylerini hem kriter hem yordayıcı açılarından grup ve örgüt düzeylerine çıkarmak olası ve lazım gibi gözükmektedir.



ancak değişik düzeylerde kriter ve yordayıcılar oluşturmanın potansiyel çıkmazları da vardır. örneğin birey düzeyindeki yordayıcıların örgütsel ölçütlerle olan bağlantısını kurmak kolay olmayabilir veya bu bağlantı çok net olmayabilir. bu ilişkilerin geçerliğinin sağlanması da bundan başka ele alınması gereken bir konudur. başka bir husus da değişik düzeylerdeki yordayıcıların nasıl ağırlıklandırılacağıdır (ployhart ve schneider, 2002,b). bu ağırlıklandırma bireyin görevine, çalışan bir takım üyesiyse, takımdaki pozisyonu ve görevlerine göre değişebilir. değişik düzeylerdeki analizlerin eleman seçiminde yansıyan bir boyutu da etik ve yasal sınırlamalardır. örgütsel kademede, çalışanların etnik çeşitliğini performansın yordayıcısı olarak ele alan bir örgütte bu özelliğin eleman seçimine yansıması başvuranlar tarafından pozitif olarak karşılanmayabilir ve yasal problemler çıkarabilir (ployhart ve schneider, 2002a). birey ve örgüt düzeyindeki kriterlerin kesişememesiyle ilgili bir durum da örgütün özendiricilere ve ödüllere bakış açısıyla ilgili olabilir. çalışanlara verilen ödül ve özendiricilerin, örgütsel verimlilikle bağlantısı olmadığını düşünen bir örgütü düşünelim. bu örgütün personel seçiminde uyguladığı yöntem yalnızca görevlerle ilgili bby leri içeriyorsa ödül ve teşviklerle ilgili yordayıcı (örgüt düzeyiyle ilişkisi olan) dikkate alınmamış olacaktır. halbuki başvuranların bu yordayıcıyla ilişkili değişik beklentileri olabilir. örgütsel kademedeki kriter ve yordayıcıların nasıl oluşturulacağının belirlenmesi de dikkat edilmesi gereken bir konudur (ployhart ve schneider, 2002,b).



bireysel ve görev düzeyindeki yapılan yordamaların eksikleri ve sakıncaları olduğu kuşkusuzdur. ancak bazı örgütlerin bu duruma alternatif çözümler üretmekte olduğu söylenebilir. örneğin bazı işe alım ilanlarında, başvurulan işle bağlantısı olmaksızın yalnızca endüstri mühendisliği, makine mühendisliği gibi bölümlerden mezun olanlar hedeflenmektedir. burada belli ki görev düzeyindeki bby ler göz önünde tutulmamaktadır. ancak potansiyel olarak, bu bölümlerden mezun olan lisans öğrencilerinin, öğretimleri boyunca pekçok takım projelerinde yer almaları, işe karşı olan tutumları, belli bir alt kültür içerisinde yetişmiş olmaları (hacettepe kültürü, odtü kültürü, vs.) ve örgüt için kritik önem taşıyan bazı özelliklere sahip olmaları, bu hedef kitlenin ortak özellikleri olarak değerlendirebilir. örgütler bu yolla daha önceki eleman seçme tecrübelerine dayanarak farkında olarak yada olmadan kendi örgütsel kademedeki ölçütleriyle (üretkenlik, verimlilik vb.) ilişkili olarak eleman seçme yoluna gitmektedirler. doğaldır ki, örgüt düzeyindeki pekçok ölçütün birey seviyesinde yordanması olası değildir. örgütlerin bu tür bir seçmeyle söz konusu kısıtlamaları gidermeyi amaçladıkları düşünülebilir. fakat yalnızca örgütsel kriterlere göre seçme yapmanın potansiyel olumsuzlukları da unutulmamalıdır. uygun ve zor olan bireysel ve örgütsel yordayıcıların her ikisini de göz önünde tutup olasıysa her bireyin pozisyonuna göre değişik bir ağırlıklandırma uygulayarak eleman seçmektir.



bireysel kriter ve yordayıcılara ek olarak örgütsel kademede bir analiz yapılıp örgüt düzeyindeki kriter ve yordayıcıların belirlenmesi örgütsel verimlilik açısından çok mühimdir. ancak daha önce de belirtildiği gibi bireysel yordayıcılarla örgütsel kademedeki kriter ve yordayıcılarla geçerli ilişkilerin kurulması zordur (ployhart ve schneider, 2002,a). bu bağlantılar üstünde fikir birliğine varmak olası olmayabilir. fikir birliğine varılan yordamaların esasında geçerli olmadığı durumlar olabilir. bu da örgütü yanlış elemanı seçmeye yöneltir. örneğin, örgütsel verimlilik yordayıcılarından birisi, müşteri memnuniyeti olan bir örgütte, bu ölçütün bireysel yordayıcılarla nasıl bir ilişkisinin olduğu çok net değildir ve bunun analizi çok vakit alabilir. birey düzeyindeki değişik bby lerin üst düzeylerdeki yapılarla ilişkisi bireyden bireye farklılık gösterebilir. mesela bir çalışan bu hedefe (müşteri memnuniyeti) bilişsel yeteneğiyle katkıda bulunurken bir başkası işi gerektirmediği halde (bby ler arasında bulunmadığı halde) kendi departmanında veya başka departmanlarındaki iş arkadaşlarına yardım ederek katkıda bulunur. bu tür yordayıcıların saptanabilmesi için birden çok seviyesi kapsayacak bir iş analizi yapılmasını (ekstra vakit ve para) gerektirir. personel seçiminde örgütsel kriter ve yordayıcılara fazla ağırlık verilmesi başvuranların cinsiyet yada etnik ayrımcılığa maruz kalmalarına yol açabilir, bireysel görevler seviyesinde lazım bby ler başvuranlarda bulunmayabilir (mezun olunan bölüm esas alınarak eleman seçme örneğinde olabileceği gibi), kişilik değişiklikleri göz ardı edilebilir, bu özellikler örgütsel değerlerle çatışabilir ve bireyin görev performansını negatif yönde etkileyebilir.

ahmet tahsin güldal

endüstri psikoloğu